建立與保持紀律很難，比建立可信賴度和技能還要難，甚至可能比建立無私的心態與行為還要難。我們天生是有缺點、無常易變的生物，我們甚至無法保持在三餐之間不吃零食的習慣呢！我們天性不喜紀律，喜歡新奇與興奮，不喜歡、也不擅於一直小心翼翼地注意細節。紀律是我們必須下番苦工的東西。
一開始，我們的客戶快速擁抱這些概念，而且幾乎在每一個實行中都看到大成功，我們稱之為「營火」。我們遇到的成功案例不勝枚舉，有航太工程師團隊、有零售店、有軟體開發工程師團隊、有製造工廠，這些成功案例幾乎都有領導者洞察執行力四紀律能為團隊及個人帶來什麼效益，在實行之後，為他們產生了優異成果。但是，我們一直難以把這種成功複製於更大的組織，亦即使營火蔓延成野火。
我們知道，我們的推行流程需要相同於當初我們對這些紀律本身做出的諸多修正與改進，但首先得了解問題出在哪裡，為何無法把它擴大推行於更大的組織。
有三十多年歷史的富蘭克林柯維顧問公司是舉世最成功的訓練組織之一，在此背景與專長下，一開始在更大的組織中，我們很自然地把執行力四紀律練當成一項訓練解決方案來推行。但這是錯誤的做法。
問題出在那裡？
傳奇投資家巴魯克（Bernard Baruch）有句名言：「若你手上只有一把榔頭，所有東西在你看來都像釘子。」我們最熟稔的方法就是由顧問主持的訓練營，因此，我們就採行了這方法。最早在更大的組織中推行執行力四紀律時，我們把數十位領導者抽離他們的旋風幾天，傳授他們執行力四紀律的概念，他們也認為這項訓練很切合需要，很吸引人，課程結束時，這些領導者對學到的東西表達了高度擁抱熱忱。但是，我們和他們都學到了教訓：擁抱一個概念跟應用這概念，是不同的兩碼事。
問題出在，訓練課程結束的那一刻，旋風正在等著你。當完成受訓的你回到工作崗位，立即被受訓期間發生與積壓的一大堆事務埋陷時，新概念帶給你的振奮與動能感往往吸收殆盡。
其次，當跟你共事的人們對於新概念並沒有相同於你的了解時，你很難推動這些新概念，尤其是當這些概念是反直覺的東西。你將發現，沒有人對你嘗試推行的紀律感興趣，這些紀律也跟你的團隊的自然傾向相背。再者，儘管執行力四紀律很容易理解，但它們畢竟是「紀律」，要使它們變成組織營運和組織文化的一部分，得費相當大的工夫。
醫生作家葛文德（Atul Gawande）在其著作《檢查表：不犯錯的祕密武器》（The Checklist Manifesto）中對此挑戰有精闢見解：「建立與保持紀律很難，比建立可信賴度和技能還要難，甚至可能比建立無私的心態與行為還要難。我們天生是有缺點、無常易變的生物，我們甚至無法保持在三餐之間不吃零食的習慣呢！我們天性不喜紀律，喜歡新奇與興奮，不喜歡、也不擅於一直小心翼翼地注意細節。紀律是我們必須下番苦工的東西。」
雖說有這些挑戰，我們還是常遇到能幹的領導者，他們採行執行力四紀律，並且獲致優異成果。不過，他們只是少數。我們認知到，想要使整個組織產生大規模的成效，需要一套推行方法來確保營火蔓延成野火，在整個組織奏效。在研究那些成功的領導者和團隊後，我們開始發展出一套非常不同的執行力四紀律推行方法，以下是這方法的重要層面：
必須把執行力四紀律當成一種流程來推行，而非一項活動。
必須以完整的團隊來推行執行力四紀律。在學到教訓與心得後，我們不再只是輔導從組織各部門或團隊挑選出來的領導者，轉而對達成整體WIG (編註：Wildly Important Goal；極重要目標)所需要的全部領導者下工夫。這點很重要，因為欲達成組織整體的WIG，幾乎總是需要結合多團隊的努力。不過，這並非指你應該一舉在整個組織推行執行力四紀律。我們常發現，在大型組織，最有效的做法是一次對十支團隊或至多二十支團隊下工夫。若組織的整體WIG是提高營收，我們可能先輔導十位銷售經理及其團隊，或十間零售店，或是一個大型生產作業廠的十個部門。等到這批首先實行的團隊獲致成效後，組織的其他部分自然會感興趣，後續推行工作就會更容易。
必須由領導者推行執行力四紀律。我們發現，最成功的推行執行力四紀律方法是透過那些最接近前線員工的領導者。我們不再仰賴某位顧問來介紹和推行這些紀律，改而聚焦於訓練團隊領導者，使他們取得推行執行力四紀律的必備技巧，繼而在團隊裡主導與推行，我們稱此流程為「訓練合格領導者」。這項改變顯著提升我們的成果，原因如下：
必須由領導者推行執行力四紀律。我們發現，最成功的推行執行力四紀律方法是透過那些最接近前線員工的領導者。我們不再仰賴某位顧問來介紹和推行這些紀律，改而聚焦於訓練團隊領導者，使他們取得推行執行力四紀律的必備技巧，繼而在團隊裡主導與推行，我們稱此流程為「訓練合格領導者」。這項改變顯著提升我們的成果，原因如下：
當你在學習某個東西，且知道自己將來必須教導他人這個東西時，你就會很認真地學習它。事實上，學習任何東西的最有效方法就是能夠教導他人這個東西，我們在無數推行工作中見證了這個原理。
當你教導他人某個東西時，本身很自然地變成這東西的倡導者。由我們的顧問教導此流程時，領導者站在邊線學習，但當領導者把執行力四紀律帶回其團隊時，他（她）就必須完全信諾並投入。換言之，當你是執行力四紀律的倡導人時，就必須全心全意投入。你知道，若不如此，就無法成功。
若你是執行力四紀律的倡導人，就會對這些紀律的成功當責。沒有任何一位可信靠的領導者會在提出這些紀律後，故意地違反或一再地不貫徹實行它們。
當你推行執行力四紀律時，你的可信度將引發團隊做出不同程度的反應。若由一位顧問、一位內部訓練師或是組織內更高階的領導者主導推行，多數團隊往往會等待觀望，看看是不是玩真的。通常，他們觀察的第一個對象是你（他們的領導者），若你是教導、倡導和推行此流程的人，他們立刻就會知道這是玩真的。
我們在方案中說明此推行方法時，領導者通常能立刻了解這方法的益處，但有些領導者擔心自己沒有足夠能力可以有效溝通和推行這麼多變革。當然，成功的推行需要充分仔細的準備，但我們想讓你知道，我們已經看到無數領導者（各種技巧與經驗水準皆有）成功做到。 （本文選自十二章，陳若雲 整理）
作者︰柯維 Sean Covey
富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在一百四十一個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括暢銷著作《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。
麥切斯尼 Chris McChesney
富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監，「執行力四修練」流程的主要發展人之一，領導公司持續設計與發展這些原則超過十年，並且為全球各地無數組織提供顧問服務，使它們獲致非凡成果。
霍林 Jim Huling
富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問，經常領導這套方法在大規模組織中的推行工作。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年，包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的執行長。
富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在一百四十一個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括暢銷著作《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。
麥切斯尼 Chris McChesney
富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監，「執行力四修練」流程的主要發展人之一，領導公司持續設計與發展這些原則超過十年，並且為全球各地無數組織提供顧問服務，使它們獲致非凡成果。
霍林 Jim Huling
富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問，經常領導這套方法在大規模組織中的推行工作。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年，包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的執行長。
出版：天下雜誌出版（2014年5月）
書名：執行力的修練
目錄：
推薦序 贏在執行力 克里斯汀生
推薦序 執行力，贏得未來的力量 黃永仁
推薦序 空有策略，只會光說不練 杜書伍
前言 策略失敗的真正原因
第一部 什麼是執行力四修練？
第一章 鎖定最關鍵的目標
第二章 從領先指標下手
第三章 設置醒目記分板
第四章 落實當責
第二部 如何在團隊中推動？
第五章 四個階段的不同挑戰
第六章 實行修練一：鎖定至關重要的目標
第七章 實行修練二：從領先指標下手
第八章 實行修練三：設置醒目記分板
第九章 實行修練四：落實當責
第三部 如何在企業中推動？
第十章 來自最優領導人的最佳實務
第十一章 聚焦於組織的WIG
第十二章 在整個組織中推行執行力四修練
第十三章 常見問題與解答
第十四章 個人也適用
後記 你也試試看
推薦序 執行力，贏得未來的力量 黃永仁
推薦序 空有策略，只會光說不練 杜書伍
前言 策略失敗的真正原因
第一部 什麼是執行力四修練？
第一章 鎖定最關鍵的目標
第二章 從領先指標下手
第三章 設置醒目記分板
第四章 落實當責
第二部 如何在團隊中推動？
第五章 四個階段的不同挑戰
第六章 實行修練一：鎖定至關重要的目標
第七章 實行修練二：從領先指標下手
第八章 實行修練三：設置醒目記分板
第九章 實行修練四：落實當責
第三部 如何在企業中推動？
第十章 來自最優領導人的最佳實務
第十一章 聚焦於組織的WIG
第十二章 在整個組織中推行執行力四修練
第十三章 常見問題與解答
第十四章 個人也適用
後記 你也試試看
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