利用三指標有效衡量績效！

2014-06-13 10:33

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經理人之所以要善用財務報表，主要理由有二：一、財報有助於我們找出應把注意力放在何處，以及應針對哪些方面採取修正行動；二、財報可以幫助我們重新評估對未來績效的推估。

要能妥善完成以上任務，必須要有夠詳細的資訊，能揭露企業各個「部分」的表現如何；諸如全公司淨利這種摘要性的資訊，不足以告訴我們在哪些方面做得好、哪些方面又沒做好。在表現傑出的領域，我們希望瞭解為什麼可以把事情做好。

我們可以把這分成就也轉移到公司的其他領域上嗎？我們會想要擴大某些活動，比方說增加產量、興建新廠房或開拓海外市場嗎？在表現糟糕的部分，我們則想要知道為什麼做不好，而且是哪些地方做不好？有什麼是可以修正補救的嗎？若沒辦法，那我們想要縮減這些活動、把相關業務外包，還是乾脆完全都不做了？

讓我們來看看百事可樂企業重組案例。當時，百事可樂由三大事業群組成：飲料、點心食品以及餐廳。若要能針對不同的事業群分別做出決策，公司就先要知道每一個事業群的表現如何；光瞭解百事可樂整個公司的績效，還不足夠。就像表3.1指出的，百事可樂評量個別事業群的績效，從中獲得的數據讓他們能針對各個事業群進行長期的自我比較，同時也能做跨事業群比較。

表3.1：1996年百事可樂公司事業群績效精選統計數字
　　　　　　　　　　　　飲料　　　點心食品　　餐廳
營業收入（單位為千美元） 10,524　　 9,680　　　　11,441
營收成長率　　　　　　　 1.4% 　　　13.3% 　　　1.0%
營業收益（單位為千美元） $890 $ 1,608 $ 511

各個事業群的營收都差不多，其中餐廳事業的營收稍高於其他兩項業務。但，飲料與餐廳事業群的營收並未出現太高的成長。每一個事業群的獲利均為正值，但餐廳事業的利潤是三者當中最低的。這也就是說，點心食品事業的營收最低，但成長最快而且利潤最好。餐廳業務則相反，營收最高，成長率卻是最低，而且利潤也最薄。百事可樂公司最後出售比較小型的連鎖餐廳，並將其他的餐廳業務分割出去，變成另一家獨立的公司。

詳細解析個別數據

想為決策提供有效支援，組織就必須給經理人必要的資訊，符合他們在組織中的層級及的職責範圍。像營收、利潤或是現金流這些績效指標，都可以根據不同的區塊分別計算，一如百事可樂公司的作法；至於如何劃分出不同的群組，則可以用地區或是產品類型來界定。我們也可以進一步拆解數據，根據產品線、處室、工廠、部門等等來計算績效。拆解到越基層，代表我們越希望針對每一個領域的績效取得更詳細的資訊。

企業也應該要能提供利潤成分的詳細資訊：要把不同類型的營收和費用分開。生產經理要拿到更詳細的產量、不良率以及成本數據，對行銷經理來說，比較重要的則是要取得詳細的營收與行銷成本細目。

請記住，對於在某個領域承擔主要職責的經理人來說，如果也能知道其他領域發生了什麼事，將能受益匪淺。舉例來說，我們常見企業根據客戶別劃分營收，但比較少見以客戶別作為基礎，逐一計算從他們身上分別創造出多少利潤。少數幾個客戶對你的總利潤卻貢獻良多，是常有的事。帶來高營收的客戶可能不是讓你獲利最豐的客戶，而且，事實上，如果要維繫他們的成本很高，甚至還可能讓你虧本。比較熟悉營收、但不明瞭這些額外成本的行銷經理（這些人的薪資獎酬很可能主要都根據營收來計算）會主張，這類客戶很有價值值得保留，但實際上不見得如此。

基準指標

要評估你的績效多好，或者看看有沒有出現什麼不尋常的狀況，你就需要有可用來比較的基準指標。最常見到的比較，或許就是拿現在的績效和前幾期相比。這讓你可以看清楚長期下來情況有何變化，也有助於找出趨勢或不尋常的結果。一般來說，在公司內部以及產業分析師檢視與評價企業時，成長率是其中最重要、也受到高度檢驗的績效指標之一。

第二個自然出現的指標，是把你的績效拿來和公司內其他單位、或是其他公司做比較。和企業內部的其他單位比較績效，幫助你判定要把資本配置在哪個領域。和其他公司做比較，讓你能找出自家公司在財務上以及營運上的優、劣勢，幫助你重新思考你要選擇如何、以及在何處和對手一較高下；其他的企業很可能也會做相同的事。這類的比較也可以幫助你瞭解，你的績效變化有多少是基於產業面因素（比方說整體產業的銷售下滑，或是原物料價格的上漲）或是其他共同因素（例如利率），又有多少是基於公司本身造成的效果。

第三種常見的基準指標，是預算。和預算比較，可以幫助我們找出意外、判斷預估的數字是否需要更新，凡此種種。不管使用哪一種基準指標，找出績效和基準之間有差異的理由，究竟是出於暫時性事件（非重複性）還是永久性事件（會持續發生的），是很有用的資訊。這是非常重要的區別，因為重大的非重複性事件在評估過去績效與瞭解發生什麼事時非常重要，但對於前瞻展望以及預估未來的成本與利潤來說就沒這麼重要。

評估績效：從營收開始

營收（或稱營業額）是財務報表中最常被公開、最受到密切檢驗的數字。公司在發佈每季的新聞稿時，通常一開始就會先報告當期的營業額，之後，他們才會提及盈餘。營收重要，是因為這是所有企業活動的最終結果。企業獲得融資，購得資源，生產財貨與服務，這一切的目的都是為了創造營收（並且希望營收夠高，足以支付所有相關的成本）。營收不只是列在損益表第一行的「頂線」（top line）而已，更是決定哪些成本要出現在損益表上的重要因素；許多成本都要和營收一致。

營收（以及費用）也可以加以分解，拆解出基本的影響要素：這也就是說，營收是售價乘以銷售量，而費用則是投入原料的單位成本乘以使用的財貨或服務數量。至於用外幣計價的交易，匯率的變動也會影響這些交易轉換成財報所用計價貨幣後的績效。營收衝高是因為我們售出更多的產品、是因為售價提高，還是因為匯率改變了？如果營收的成長是因為最後一項理由，我們可能不該寄望明年也會出現同樣的成長。

營業額的成長，被當成極為重要的指標。為什麼大家都這麼關注成長？其中一個理由是營收成長通常是利潤的領先指標。因此，營收成長率高的企業通常股價較高，本益比（PE ratio，price-to-earnings ratio）也比較高。身為新市場先行者的優勢以及擁有較高的市占率，通常也是可達成高營收成長的因素。市占率這個指標，通常用你的營業額除以整個產業的營業額來計算，這相當於把你的營業額（以及營業成長）拿來和競爭對手比較。這個指標可解讀成你的相對競爭力，也是你在產業中相對於同業擁有的力量與影響。

然而，有幾個因素都可以帶來成長，必須透過分析，才能判定確實是哪個要素創造了成長。舉例來說，你來自新產品與舊產品的營收各有多少？有沒有一些營收流量會受到專利權的保障，因此你未來也可以仰賴這些營收？這些專利何時到期？你的營收當中是不是有很高的比例來自於相對少數的客戶？若是，這些客戶的財務狀況如何，你又如何看待他們未來的需求？

我們還可以用另一個有用的方法來分析營收成長，就是把「有機」（organic）成長和靠著購併得來的成長區分開來。比方說，在零售業，企業通常會追蹤比較同店銷售量（same-store sales）、新店面銷售量以及透過收購其他管道創造出來的銷售量。如果你是從既有的設施設備當中創造出較多的營收，優勢是你的基礎建設已經備齊，成本增加的速度不會像營收增加的速度這麼快。然而，特定一家店的營業額或特定一家工廠的產量能擴張到什麼地步，自有其限制（舉例來說，客戶就不會只為了購物跋涉千里前往特定商家）。香脆奶油甜甜圈公司因為開了太多店面而衍生出諸多問題，其中之一就是這些店面不光是要應付其他企業，還要開始和自家人對打。即便公司的整體營業額仍是增加的，但同店銷售量（以及利潤）卻已經開始走下坡。

營收縮減通常是未來財務狀況搖搖欲墜的前兆，但，成長太快也要付出代價。在某些情況下，為了創造營收成長而灑錢這種事會失控。在百事可樂一九九六年的年報當中，執行長恩瑞可在寫給股東的信裡提到該公司近期的表現，摘要說明如以下：「那麼，我們的結論是什麼？呃，聽起來可能會有點奇怪，但我們認為，我們努力過了頭了…太急著追求成長了。三十年來，我們犯下的錯誤相對來說可算是少之又少，這都要感謝老天保佑；然而，過去發生過的錯誤，大概都是因為太快速投資太多金錢，嘗試在一夜之間一步登天，不過，事後來看，實際上的成功機率比看起來小多了。」

快速的成長通常也代表著必須聘用與訓練新人，這會導致品質與服務水準下滑。通常，當企業規模擴張時，管理階層就會失去監督各項活動的能力，這也會對品質造成負面影響。舉例來說，二○一○年時，豐田汽車（TOYOTA）的總裁豐田章男（Akio TOYOTA）對美國國會委員會說：
「我們追求的成長速度，超過我們能夠培養人才與發展組織的速度。這導致我們今天面對的召回事件中出現的安全議題，我對此深表遺憾。」從實證上來看，在短時間內成長速度最快的企業，破產的機率同樣也最大，遠遠超過那些成長速度較和緩的公司。成長太快的公司有時候到頭來會變成流星，曾經高掛天際，但很快地就消失無蹤了。（本文選自第三章，陳若雲整理）

作者︰理查‧蘭柏特（RichardLambert）
美國賓州大學華頓商學院（The WhartonSchool）會計系米勒許瑞德（Miller-Sherrerd）講座教授，並擔任MBA與高階經理人學程之財務與會計教授，也指導博士班的研討會。曾獲頒多項傑出教學獎項，論文散見於《會計評論》（The Accounting Review）、《會計研究期刊》（Journal of Accounting Research）、《會計經濟期刊》（Journal of Accounting and Economics）、《蘭德經濟學期刊》（Rand Journal of Economics）以及《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）。

出版：經濟新潮社出版（2013年9月）

書名：華頓商學院教你活用數字做決策

目錄：

推薦序財務數字，也可以是輕快的歌曲／劉奕成
前言

第一章　貴公司的財務健全度：財務報表可以提供的資訊
　三大基本財務報表　
　資產負債表／損益表／現金流量表／收益與現金流
　三大財報彼此之間的關係

第二章對報表的衝擊：行動與事件如何、何時影響數字
　交易與事件如何影響財務報表
　　　期末調整分錄／心中有稅負
　編纂財務報表

第三章　善用損益表：營收、費用與利潤
　詳細解析個別數據
基準指標
　評估績效：從營收開始
　營收的會計議題與衡量議題／分析賒銷以判定真正的營收／交付產品或服務：銷售組合如何影響營收
　費用與獲利能力
　　為何分析比率這麼重要／費用的會計議題與衡量議題
　非重覆性項目

第四章　如何運用資產與融資資產：資產報酬率、股東權益報酬率與舉債槓桿
　營運績效與資產報酬率
　　資產報酬率的基準指標：加權平均資本成本／改善資產報酬率／特定資產的周轉率／　資產的會計議題與衡量議題
資本結構與股東權益報酬率
　股東權益報酬率的基準指標：權益股本成本／比較資產報酬率與股東權益報酬率／要舉債多少／債務的會計議題與衡量議題

第五章　善用成本資訊：瞭解你的成本如何變動
　成本—數量—利潤分析
　特殊訂單與客戶類別
　資源限制
　分攤成本
　為何沉沒成本不相干（或者應該不相干）

第六章　評估投資機會：折現現金流分析
　適用於計算策略性決策創造經濟價值的架構
　將現值技巧應用到投資決策上
　更高層次的策略性決策
通貨膨脹／稅負／專案營收／預測未來費用／營運成本／專案與其他專案之間的交互作用／選擇折現率的問題／樂觀、偏見與敏感度分析
　
結論