僅僅兩年前，我可是自己和他人眼中全日本最爛的店長啊。我無法信賴仙台一番町店的任何員工，使他們的士氣一再下降，背棄信賴我們的顧客， 害營業額和利潤不斷下滑。青森縣弘前店的員工們卻讓我不斷成長，最後當上日本第一的店長，我真的是由衷地感激他們。在青森縣弘前市當店長的我，和兩年前的我究竟有什麼不同呢？
當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流，麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。它位於柏青哥店的一角， 偶爾甚至會有顧客誤以為是換錢中心。 除了官方營運的賽馬及賽車等等活動以外，日本禁止賭博，柏青哥內無法直接兌換現金，因此採取迂迴的發放獎金流程：玩家在柏青哥店贏得獎品，再拿獎品去給換錢中心「收購」。
得來速的工作人員請顧客點餐時，碰過好幾個顧客喊出「熱狗堡」等摩斯漢堡的商品名稱。大家看到「M」字招牌固定會聯想到摩斯漢堡，而不是麥當勞。這家「全日本業績最差分店」，隔著國道的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。事實上，那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。明明是在同樣地段開業，商業模式也相同，營業額卻差了兩倍之多。
提升業績、讓分店轉虧為盈是我身為店長的職責，而我個人的責任則是好好面對所有的員工、避免重蹈覆轍。
我最先下手的是「真情流露的方針說明會」。所謂的「方針說明會」，是為剛錄取的兼職人員舉辦的說明會，通常只會告知制服穿法、班表排法、工作規則等等，但我召開的是「真情流露版」的說明會，因此會儘可能讓每一個新進人員感受到我身為店長的熱血態度。
說明會上具體採取的行動是這樣子的：說明告一段落後，我會帶著新進員工過馬路到生意昌隆的摩斯漢堡去參訪。裡頭有許多攜家帶眷的顧客在店內用餐，與空蕩蕩的麥當勞形成對比。我會陪同行的新員工看著這光景，然後再對他說：「我希望半年後我們店內也常常會出現這樣的畫面。我是為了這個目標才錄用你的喔！」不管站在我身邊的新進員工是第一次打工的高一生、年紀比我大的主婦，還是未來工作時只會在廚房和倉庫間來去的男性工作人員，我都照樣對他們訴說發自內心的想法。
持續做一段時間後，大家便開始往同一個目標邁進了。
這間店的狀況真的很糟，組員就算來店裡上班也沒顧客可以服務，因此我們不能只做店內的工作，還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企劃， 把這些訊息發送出去才行，否則業績是不會有起色的。而大家在此時相當積極地想了許多能讓顧客用餐愉快、提高業績的活動提案。
有個員工我絕對不會忘記，那就是被大家稱為「漏餐達人」的高二女生。她平常工作起來有些笨拙，某天卻抱著一本數學筆記本衝進店內，說： 「店長，我想到一個好方法了！」
她想出來的企劃叫「好客之樹」。
她建議我們在員工休息室的牆上貼模造紙做的樹幹，並準備樹葉形狀的剪 紙，之後將來店用餐的小朋友的名字寫上，再貼到紙樹幹上。
「這個好耶，就這樣做吧！」兼職人員的幹勁都來了。
從那天起，「貴志」、「小瞳」、「健次」、「美紀」等小朋友的名字一個接一個地被貼到「好客之樹」的樹幹上，組員休息室的牆面很快就被樹葉蓋滿了，而店內也開始會出現攜家帶眷的顧客擠爆用餐區的場面。
還有一個和營業額成長有直接關係的例子。為了儘可能延長顧客滯留店內的時間，我們自動自發地推出「咖啡無限續杯」的服務，不過在店內用餐的人原本就很少，顧客的反應並不怎麼踴躍。
就在這時，有個來兼職的主婦提出建議：「店長，我們把外頭的指示牌換掉吧！」這間分店有得來速，因此停車場上設置了一個寬五公尺的大型指示牌。我們把上面的字句改成了「無限續杯」。
由於這家店位於柏青哥店的一角，附近居民並沒有普遍意識到它其實是一間餐廳，不過換好招牌後，大家一看就知道這裡是賣吃的，原本視若無睹的路人也開始會進來消費了。顧客肯上門，兼職人員就有了大顯身手的機會。他們親切又細心地接待顧客，讓他們儘可能在店內待久一點，不時和顧客寒暄： 「您好，接下來要不要喝橘子汁呢？也可以試試熱咖啡喔！」
他們展露最燦爛的笑容，一再為顧客端上續杯飲料，不僅漸漸博得當地居民的好評，在分區內的評價也很好。我們原本推出的活動是「無限續杯」，但當地人最後給予的讚賞卻是：「那裡的工讀生很棒！」口耳相傳之下，我們店在業績最難衝高的平日下午也開始有顧客會來用餐了。
麥當勞所有分店都有推出「超值全餐」，而我們的男性員工也想出了刺激銷量的企劃案：買餐點就可給一個點數，集滿十點可換一個套餐。「如果有集點卡的話，顧客應該會想買套餐，顧客說不定也會跟朋友聊到其他的超值全餐。」他的企劃是從這樣的想法出發的。
還有一位主婦的企劃也發揮了極大的成效。
她有次問我：「店長，你知道弘前的主婦都在星期幾買蛋嗎？」
「咦？蛋在哪天買都行啊，有差嗎？」
我完全不明白這位主婦為什麼要提這件事，不過她還是繼續說了下去： 「其實弘前的主婦都在星期一買蛋喔，這是因為弘前所有的超市都會在星期一降價。」
「是喔，我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。
「店長！我是要說，如果我們在星期一推出最受歡迎的照燒堡半價的活動，那全弘前的主婦就會養成星期一到超市買蛋，然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊！」
我們試著推出了這樣的活動，結果星期一的營業額……比先前多了六倍！
這件事帶給我莫大的衝擊。身為店長的我嘗試過許多活動企劃，但全都沒有成效。組員的提案卻能打動顧客，大力拉抬業績！
是的，我來到這家店後才終於明白這點：真正握有顧客情報的不是我這個正職員工，而是和顧客過同樣的生活、每天接觸顧客的兼職人員。在這之前，我一直直觀地認為想促銷活動是總公司行銷部的工作，而各店獨創的促銷活動則是由正職員工發想，身為兼職人員的組員只要執行上司決定 好的計畫就行了。
這家店顛覆了我的刻板印象。
當我們所有人都有「想要像摩斯漢堡那樣打造一間帶給顧客歡笑、受顧客愛戴的店舖」的共同遠景時，頭銜和資歷就變得不再重要了。以顧客情報與情感為基礎策劃的活動，肯定能帶給顧客愉悅的用餐經驗，店家也能接二連三地做出成績。我們這間店所有的成員都具備共同的理想，每個人都有能影響營業額的自覺，所以員工的創意發想品質都很高。我們想出的許多點子就算不能馬上執行，也會先收進「好主意寶庫」裡，留待恰當的時機使用。
「讓提案者獲取成果」是最有效的機制。
麥當勞通常一個月會推出兩、三個促銷活動。若超出這個範圍，店家便會疲於奔命，導致業績無法成長。
主打一個活動會耗費大量精力，因為必須要訂物料、撤換店內POP 廣告、訓練員工等等，所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。 然而，當時我們的分店一個月推出的活動大約有十二個。
為什麼我們能推出這麼多活動呢？是因為我們這間店有很多正職員工嗎？不是的。當時這間店的正職員工就只有我這個店長，其餘的三十五名員工都是兼職人員。
那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢？十二這個令人詫異的數字是怎麼來的？答案是，由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。
假設有個組員提出了一個好企劃，我這個店長的工作就是告訴他：「提案很好耶，你去做吧！」於是負責該企劃的組員就會告訴大家：「我是下一波促銷活動的負責人，我要徵求大家的幫忙！」接著其他人就會跳出來說：「我幫你下訂。」或是：「我幫忙換掉POP 廣告。」自發性地組成一支團隊，協助負責人規劃促銷活動。
而我這個店長最後要做的，就是在下個月分析營業額時給予意見回饋。「多虧你的提案，上個月的營業額成長了五個百分點，謝謝你！」就只要做到這樣的告知就行了。換句話說，我只需要說「這提案很好耶，你去做吧」以及「謝謝你」這兩句話，其他事情員工都會自動自發地處理。
結果呢？每個月發想、提案、推行促銷活動，帶給顧客歡笑，做出具體成果，使營業額成長的兼職人員增加到了十二個！大家的士氣怎麼可能不高漲呢？當一個月內推行的促銷活動多達十二個時，就會有一、兩個中大獎，效益特別好。做著做著，我們店開始產生了莫大的變化。
麥當勞有個部門叫行銷本部，負責規劃、推行全日本三千三百家分店的促銷活動。而這個部門的部長和職員竟然特地花了交通費和時間，跑到青森縣弘前市來觀摩我們店。沒錯，觀摩過後，他們就會將我們店內特別成功的活動推行到全國所有分店去。
我給員工的意見回饋時的說法也因此升級了：「謝謝你！多虧你的提案，麥當勞上個月的營業額……增加了十五億日圓耶！」彷彿夢裡才會發生的奇蹟接二連三地降臨了！ 店內員工的士氣大爆發，結合成一支終極團隊，用「所有人都是店長，都是經營者」這句話來形容我們店最為貼切。大家主動思考這間店的未來、做出提案、推行活動、帶給顧客歡笑，一起嘗到了對這間店和公司整體做出貢獻的喜悅。
多虧了優秀的兼職人員，這間店的月營收在兩年內就成長了二點四倍，不只將開店初期的虧損彌補回來，還搖身一變，成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。我因此被推舉為全國最優秀店長，接受表揚，還獲得了出國進修的機會。
然而僅僅兩年前，我可是自己和他人眼中全日本最爛的店長啊。我無法信賴仙台一番町店的任何員工，使他們的士氣一再下降，背棄信賴我們的顧客， 害營業額和利潤不斷下滑。青森縣弘前店的員工們卻讓我不斷成長，最後當上日本第一的店長，我真的是由衷地感激他們。
那麼，在青森縣弘前市當店長的我，和兩年前的我究竟有什麼不同呢？是我的知識增加了嗎？還是工作的熟練度提升了？ 都不是，差異只有一個，那就是我立下了「不要考慮他們值不值得信任，去信任他們就對了」的誓言。
光是做出這個小小的決定，我的麥當勞人生就有了重大的轉變。
不久前，我還是一個否定一切、不相信任何人的店長，但我決定要「信任下屬」，並與他們為共同目標努力後，就搖身一變成為對公司有貢獻的店長了。我發現「好喜歡大家」的這份感情是最重要的根本，其他都只是枝微末節。
人為什麼要工作呢？最能激發工作幹勁的不是金錢或評價，而是有了「我對別人產生幫助、做出貢獻」如此想法的時候。只要感受到自己的價值， 任何人都能拿出最頂尖的工作表現。如果我換個方式對待仙台一番町店的員工，一定也能激發出他們最優異的一面吧。
曾經是全國營業額最低的弘前店不只達成月營業額增加二點四倍的紀錄，就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一，達到空前絕後的成就。毫無疑問地，這榮耀應該要歸功於全體員工，但總公司也認為我做出了具體的成果，所以把「最優秀店長獎」頒給了店長資歷僅有三年的我。（本文選自觀念15，陳若雲 整理）
作者︰鴨頭嘉人
一九六六年生，愛媛縣立今治西高校畢業後，前往東京唸大學，因而開始接觸麥當勞。曾在日本麥當勞擔任兼職四年、正職二十一年，一九九八年並以達成「顧客滿意度全國第一名」、「員工滿意度全國第一名」及「營業額成長率全國第一名」三冠目標，獲選為「最優秀店長」。他也曾擔任麥當勞首位「區域經營店長」，一人負責四家分店的營運，並歷任經營策略顧問、本社人事部等職位。
離開麥當勞後以「用服務業讓全世界的人都幸福」為主題進行演講及企業諮詢，熱血的風格廣受好評，每年舉行超過一百五十場以上的演講，被譽為「火燄演講家」。
一九六六年生，愛媛縣立今治西高校畢業後，前往東京唸大學，因而開始接觸麥當勞。曾在日本麥當勞擔任兼職四年、正職二十一年，一九九八年並以達成「顧客滿意度全國第一名」、「員工滿意度全國第一名」及「營業額成長率全國第一名」三冠目標，獲選為「最優秀店長」。他也曾擔任麥當勞首位「區域經營店長」，一人負責四家分店的營運，並歷任經營策略顧問、本社人事部等職位。
離開麥當勞後以「用服務業讓全世界的人都幸福」為主題進行演講及企業諮詢，熱血的風格廣受好評，每年舉行超過一百五十場以上的演講，被譽為「火燄演講家」。
出版：平安出版（2014年1月）
書名：人生最重要的18件事都是在麥當勞學的
