外派時聽取了先進們的珍貴經驗和建議後，請整理出「可做」與「不可做」的事項，並在即將赴任前，試著提醒自己，要把「在海外的經營想像成三層樓房」。這是我從一名曾派駐過海外的經營者身上學習到的，請務必將它放在心上。
地面：人的共通心念，包括表達感謝、相互幫助等。
一樓：文化、價值觀，這些是難以改變的事物。
二樓：商業習慣，雖不是不能改變，但需要下工夫。
三樓：單純的習慣，相較之下容易改變。
想要改變第一層樓，是最不容易的。舉例來說，多數美國人視「自由」為最高價值，而日本人則是嘉許「以和為貴」、「出手相助」等團隊精神。在日本人的溝通方式裡，更有所謂的「盡在不言中」，以心傳心的溝通方式。在日本人眼裡，視自由為最高價值的美式作風，反映的是「個人主義」、「契約社會」。反之，以「和」作為價值基準的日式做法，則讓美國人難以接受。
在這樣的環境裡，若把「以和為貴」的價值觀當作推行豐田生產方式的先決條件，便會在導入時遇到困難。也就是說，若硬要強迫他人改變價值觀，接受日式「以和為貴」的職場文化，將會帶來屬於一樓的問題。然而無論花多少時間，文化都是很難改變的一件事，這最終將使得導入失敗。
這個道理，一樣可套用在輪調和多能工化上。即使不去改變一樓，但只要願意下工夫，二樓的商業習慣是能被鬆動的。重要的是，要對在地人仔細說明，並聆聽在地的做法和想法，再一個一個地去試行。
告訴我「將海外工廠的經營想像成三層樓房」的這位先生，還說明了把輪調制度引介到美國當地的例子。美國的職場當中，處於相同職位的的兩人若其中一人升職，則另外一人就會辭職。這實在是非常遺憾又可惜的事情。要怎麼做，才能讓輪調變成像日本一樣自然的職場風氣？
詢問過美國在地幹部後，他建議「讓願意輪調的人主動提出，或許是不錯的做法」。如他建議般，我找出自願輪調的管理者，將他輪調到其他職位，而且想辦法讓他可以繼續發揮長才。這在美國是非常罕見的事情，因此也引起了周圍的注意，但只要大家知道有人被輪調，也表現得很好的話，就會漸漸地習以為常。
他還告訴我，對於美國人來說，做事時感受到被監視，也是讓他們無法接受的。在英文裡就是「look over one’s shoulder」（站在後面監視他所做的事），也就是對已交待的事，卻仍在後面下指導棋的意思。再者，隱私也絕對不能過問，這是屬於第一層樓的領域，不能憑著個人經驗而隨意侵犯。
另外，我認為美國的「職務分類」，是建構流動生產系統時的一大障礙。美國的汽車組裝工廠有許多職種；一般來說，職種不同，薪水也會有所差異。在這種制度下，員工感受不到實施多能工化和同時做多工程對他們的好處，因此實行不易。
然而，多能工化是建構流動生產系統時，不可或缺的，這位經營者和美國在地幹部溝通了多次之後，最後終於說服他們減少職種，接著也規劃了特別的人事管理制度。
此外，一旦發生異常，就應立即停止生產線的觀念，也很難落實到美國文化當中。作業者都知道，驟然停止生產線會讓工廠蒙受巨額損失，所以這件事在他們聽來非常不可思議。這位先生費了許多工夫讓美國員工理解，停止生產線的目的並不是為了揪出始作俑者，而是為了讓發生的問題能夠逐層向上呈報，並找出異常發生的原因。
再者，基本上薪資不會因工作內容的增減，而有變異，這做法也讓美國的作業者難以接受（當然加班的話會有加班費）。要脫離「做愈多領愈多」的觀念，並不容易，大野先生在日本昭和二十年代（一九四五年），就曾為此吃足了苦頭。要轉變既有的觀念並不容易，持續詳細的說明和下工夫是絕不可欠缺的。
「職務分類」和「一旦發生異常，就應立即停止生產線」，是屬於二樓的商業習慣，也就是說，只要肯在做法上下工夫，就能夠見到成效。所謂的下工夫，並不是一味強制在地人接受，而是要仔細聽取在地員工的意見，再引導他們想出好的點子。
為此，除了在口頭上仔細說明理論之外，還要輔以容易理解的例子，兩者交互運用，才是最理想的方法。
像這樣以三層樓房來思考並當作行事準則，應該就可減少與在地的員工共事時的摩擦。這說起來容易，但光要理解第一層樓中的「不可改變」事項，就得花上很長時間，即使派駐當地多年，仍有許多人懵懂不明。前文提過，要順利導入豐田生產方式，某些現有的制度必須跟著調整或改變。但若草率出手，卻可能在不自覺中踩到屬於一樓的禁忌。
舉例來說，若將原本個人的論件計酬制，轉換成生產線的團隊制來計酬，則原本取決於個人產值表現的薪酬制度，在生產線化之後，也必須隨之更動。因為若仍維持原來的薪酬制度，一定會有人不滿或不認同，因此要盡快決定如何修正。至於新的做法是否符合該國的法律制度，則又是另一個層次的問題。諸如此類未曾經驗過的挑戰，會接踵而來。
改變不是件簡單的事，即使是常駐當地的人，也很難正確做出判斷。比較安全的做法是不必事必躬親，挑選幾名在地幹部作為幕僚，向他們說明目的之後，讓他們替你去規劃、評估有哪些方法能夠達成目的，並由他們來向當地的作業人員說明。
對你來說，你只須傳達重要方案的目的，細節就交給在地人員執行。這麼一來，別人就不會覺得你是「明明什麼都不懂的日本人，還要強迫我們接受那些無視於我們的制度」，因此制定出來的制度也更能因地制宜。
若你從海外子公司的創立階段就派任當地，需要注意和努力之處或許跟上述情況有些不一樣。但若該海外子公司已成立數年或數十年之久，而你是即將前往赴任的經營者，就必須了解到，該國的經濟情況跟設立之初已有很大的變化，某些制度早已顯得不符時宜，特別是企業主幹的薪資結構、調薪制度、晉升制度，乃至退休制度等。因此各位要做的，便是根據現況，做出適當的改變。這些都是即將赴任者必須面對的事情。請充分和幕僚交換意見，共謀解決之道。絕對不要拖延問題或放任不管，因為問題愈拖就可能愈棘手。關於這點，日本企業的海外子公司有許多值得借鏡的例子。
雖然是老生常談，但通常來說，你認為複雜的問題，卻意外地容易解決，反倒是你認為簡單的問題，卻衍生許多困難的狀況。請不要猶豫，充分與在地幕僚討論，確認是三層樓房中的一樓還是三樓的問題後，再進行改定、改善與改革。
培養能說「對不起」的職場文化
除了日本以外，應該沒有其他國家，一旦失敗就能誠實說出：「這是我的責任，非常抱歉。」長期以來，多數國家的雇用制度對勞動者均較為不利。倘若犯了錯，勞動者容易因而遭到解雇，因此不會有人願意在第一時間就說出自己或同事的錯誤；即使到了現在，情況也沒有多大改善。反觀日本，承認錯誤並道歉被視為是一種美德。
因為說到底，豐田生產方式就是「對異常的管理」，但這並不是說，只要推測了錯誤發生的原因，就能找出對策。若想讓改善的種子深植現場，則必須培養勇於承認錯誤、不讓情況惡化的文化。
在一般的日系企業，就算犯錯，「只要道歉，多半能獲得原諒」（目前應該都還是如此），但即便如此，管理者還是會把失誤列入考評。這是為了避免讓公司內其他人認為：「無論犯下多麼嚴重的錯誤，只要道歉，一切就沒事了。」因為這麼一來，公司內的秩序將無法維持，員工之間也會彼此猜忌、懷疑，使得公司營運面臨困境。
因此要培養「能說對不起的文化」，其實並不容易。然而如果道歉了之後，卻不調查、不追究原因、不加以導正，僅是放任不管，也不是恰當的做法。
所以我認為比較好的做法是，轉而請員工「預防相同的問題再次發生」（再發防止），讓員工不會重蹈覆轍，做到「即使不用低頭認錯，也一樣可以達到目的」。
「再發防止」一詞除了日本以外，並不常使用。因為在海外，作業者、督導者、職員的工作，通常都已有明確界定，發生不良的時候，由於事前已決定了由哪些人員處置，所以僅須檢視標準書，修正或修改標準書即可。
但「再發防止」的觀念，遠比「說對不起」讓人易於接受與實踐。這裡提供一個不錯的方法。在每週的例行會議上，請對仔細調查問題發生原因，並報告「再發防止」的管理者，表達感謝之意：「非常感謝，調查得很仔細，連再發防止都做好了。」如此，將能夠漸漸藉由再發防止，培養出能夠說「對不起」的文化。（本文選自第四章，陳若雲整理）
作者︰原田武彥（Takehiko Harada）
1944 年生，1968 年進入豐田汽車工業公司，服務於本社工廠機械部，經由實踐學習豐田生產方式。歷任機械部部長、生產調查部專案經理、本社工廠工務部部長，1999 年就任台灣國瑞汽車公司董事、總經理。2000 年在國瑞汽車總經理任內，升任豐田汽車公司理事。2005 年就任日本中央發條公司社長，2010 年卸任。現在是日本中部產業連盟會友、協祥機械工業公司顧問。
1944 年生，1968 年進入豐田汽車工業公司，服務於本社工廠機械部，經由實踐學習豐田生產方式。歷任機械部部長、生產調查部專案經理、本社工廠工務部部長，1999 年就任台灣國瑞汽車公司董事、總經理。2000 年在國瑞汽車總經理任內，升任豐田汽車公司理事。2005 年就任日本中央發條公司社長，2010 年卸任。現在是日本中部產業連盟會友、協祥機械工業公司顧問。
出版：麥格羅希爾出版（2013年11月）
書名：流的傳承－大野耐一期待經營、管理者扮演的職責
目錄：
推薦序 有為者亦若是 杜紫軍
推薦序 學、習、融會、傳承 蘇燕輝
推薦序 「智慧與改善，人性尊重」的最好佐證 林信義
推薦序 巨大與 A-Team 所學，盡在書中 劉金標
譯 序 一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中国語版へのまえがき
前言
第一章 大野耐一先生的教誨
教誨1 即使說明了，也沒人能理解，只好在現地仔細指導
教誨2 所謂改善就是要「向最終工程接近」
教誨3 不是現在要組裝之車輛零件，不要放在生產線邊
教誨4 批量形成會妨礙製造技術的進步
教誨5 十人中的九人，或是十人中的一人
教誨6 班長是破壞標準的人
教誨7 多能工化是要讓他也學會下一工程的工作，讓物料向最終工程流動
教誨8 那圖右上方的紅圈是什麼？
教誨9 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？
教誨10 行燈的標準作業是一亮燈就過去
教誨11 標準作業是看板的源起
教誨12 按「啟動開關」時，作業者是停著的。不能邊走邊按嗎？
教誨13 買了昂貴的設備，為何還要讓領高薪、優秀的班長來操作？
教誨14 製造部的技術員要成為橫貫的緯紗
教誨15 看板的最小收容數是五個
第二章 經營者的職責──讓豐田生產方式維持成功
針對豐田生產方式的管理與組織
因應製造環境的變化，改變組織
領會製造的基本──觀察現場的方法、物的四種狀態
第三章 管理者的職責──讓部屬能夠工作順利
對各位管理者的期許
職責1 為部屬建構有利推動「物的流動化」的環境
職責2 把權限轉移給現場──培育能擔大任的督導者
職責3 建構能激發幹勁、維持幹勁的生產線
第四章 派駐海外經營者的職責
1. 向外派各國的經營者、具外派經驗者取經
2. 將海外工廠的經營想像成三層樓房
3. 培養能說「對不起」的職場文化
4. 以豐田生產方式作為經營的支柱
5. 在公司內外推動豐田生產方式
6. 從在地管理者中，選任供應商的指導者
7. 在供應商推行豐田生產方式
8. 經營者一年應指導、視察供應商三次以上
9. 廠長以下的管理職，由在地人來擔任
10. 以日語為公司的共通語言
11. 成為被信賴的經營者──尊重對方，你也會深得信賴
後記 獻給為了建構出精湛製造系統，想導入豐田生產方式的經營者
推薦序 學、習、融會、傳承 蘇燕輝
推薦序 「智慧與改善，人性尊重」的最好佐證 林信義
推薦序 巨大與 A-Team 所學，盡在書中 劉金標
譯 序 一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中国語版へのまえがき
前言
第一章 大野耐一先生的教誨
教誨1 即使說明了，也沒人能理解，只好在現地仔細指導
教誨2 所謂改善就是要「向最終工程接近」
教誨3 不是現在要組裝之車輛零件，不要放在生產線邊
教誨4 批量形成會妨礙製造技術的進步
教誨5 十人中的九人，或是十人中的一人
教誨6 班長是破壞標準的人
教誨7 多能工化是要讓他也學會下一工程的工作，讓物料向最終工程流動
教誨8 那圖右上方的紅圈是什麼？
教誨9 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？
教誨10 行燈的標準作業是一亮燈就過去
教誨11 標準作業是看板的源起
教誨12 按「啟動開關」時，作業者是停著的。不能邊走邊按嗎？
教誨13 買了昂貴的設備，為何還要讓領高薪、優秀的班長來操作？
教誨14 製造部的技術員要成為橫貫的緯紗
教誨15 看板的最小收容數是五個
第二章 經營者的職責──讓豐田生產方式維持成功
針對豐田生產方式的管理與組織
因應製造環境的變化，改變組織
領會製造的基本──觀察現場的方法、物的四種狀態
第三章 管理者的職責──讓部屬能夠工作順利
對各位管理者的期許
職責1 為部屬建構有利推動「物的流動化」的環境
職責2 把權限轉移給現場──培育能擔大任的督導者
職責3 建構能激發幹勁、維持幹勁的生產線
第四章 派駐海外經營者的職責
1. 向外派各國的經營者、具外派經驗者取經
2. 將海外工廠的經營想像成三層樓房
3. 培養能說「對不起」的職場文化
4. 以豐田生產方式作為經營的支柱
5. 在公司內外推動豐田生產方式
6. 從在地管理者中，選任供應商的指導者
7. 在供應商推行豐田生產方式
8. 經營者一年應指導、視察供應商三次以上
9. 廠長以下的管理職，由在地人來擔任
10. 以日語為公司的共通語言
11. 成為被信賴的經營者──尊重對方，你也會深得信賴
後記 獻給為了建構出精湛製造系統，想導入豐田生產方式的經營者
