樂高群眾外包的智慧

有一天，塔克隨手翻閱一本名為《樂高玩具的世界》（The World of LEGO Toys）的書，注意到其中有一篇介紹一名1970年代北歐建築師以樂高積木模型展示自己的設計。回想自己小時候花無數時間用積木搭砌建築物的經驗，塔克開始好奇，積木是否會是個可用來展示摩天大樓工程的複雜性，同時又能讓人近距離觀賞的強大媒介。

塔克立即決定「重新認識」積木。他開車到鄰近的玩具反斗城，買了店內可以找到的所有積木組，最後結帳時，13台購物車上堆滿了樂高星際大戰、樂高哈利波特等組合。回到家後，他逐一拆開包裝，把所有的說明書扔掉，開始以積木大興土木。經過幾個週末和夜晚的努力，他首先拼出約1.8公尺高的芝加哥希爾斯大廈模型，其中包含5千顆積木。大廈的真實和嚴肅，以及積木的趣味性和天真同時並列，令他立即為之著迷。

「從大約3公尺的距離來看，這大廈就像很酷、有點壯觀的大樓模型，」塔克回憶道。「等靠近一看，你會忽然意識到，等等，這些根本是樂高積木啊！」

接下來幾個月，塔克用數萬顆積木蓋了更多的摩天大樓模型，從2.4公尺高到3.6公尺高的都有。他所創作的大尺寸作品影像，迅速地傳遍成人樂高迷部落格圈，有些人建議他在「積木嘉年華」這個年度盛會中展示他的作品。就是在那裡，塔克被自己高聳的約翰漢考克中心和帝國大廈作品圍繞，並且首次與在現場尋找潛在合作對象的史密斯─梅爾見面。塔克原本計畫將自己的樂高雕塑品賣給藝廊和企業，但史密斯─梅爾讓他有了完全不同的想法：將模型尺寸縮小成紀念品大小的包裝，並以零售方式銷售。

塔克與史密斯─梅爾交談了15分鐘，受到這番對話的激勵，他在接下來一年埋首研究所有樂高產品。他持續用他高聳的樂高積木詮釋方式，塑造世貿中心和聖路易大拱門等著名的城市建築物，有些甚至高達2.4 公尺，有的則用了多達45 萬顆積木。

由於「積木嘉年華」給他靈感，他創辦了芝加哥地區的第一屆粉絲大會，稱為「積木世界」（Brickworld），該會將於同年6 月舉辦。他每天工作到很晚，忙著用積木「雕刻」各個標誌性大樓的迷你模型設計。

夏天來臨時，他寄了一封神秘的電子郵件給史密斯─梅爾：「歡迎蒞臨積木世界，我為您準備了一份驚喜。」

當史密斯─梅爾來到會場時，塔克將一份內含全像攝影貼紙並印有積木世界標誌的活動組合包交到他手裡。史密斯─梅爾看到業餘等級的紙盒設計時嚇了一跳，但隨即被裡面的東西深深吸引：裏頭裝有一包樂高積木，以及一份將積木組裝成希爾斯大廈迷你模型的詳細說明書。說明書包含希爾斯大廈的檔案照，以及建築師、設計起源和建築特色的簡短介紹。這些積木和說明書結合起來，代表著塔克的雄心：「我想要告訴消費者一個故事，而不只是銷售一盒積木。」

在那當下，史密斯─梅爾認定塔克是說真的。很明顯的，塔克具備了史密斯─梅爾夢寐以求的「瘋狂創業家基因」。同樣重要的是，他的原始構想源自樂高傳統，但有可能將積木帶往新的銷售通路。此外，湧入積木世界的數千位狂熱玩家和售出的250 組迷你希爾斯大廈，證明了塔克的確能成就事情。

接下來兩天，這位新手創業家和樂高主管共同擬定了一份概念驗證測試計畫。樂高負責提供積木及其品牌力量，塔克則負責創造和銷售一千組他的樂高希爾斯大廈。他們稱這新的產品線為「樂高建築系列」。


建立上市前的測試關卡

回到畢蘭後，史密斯─梅爾將這個樂高建築構想呈現給新業務投資委員會看，委員會的成員包括納斯托普、帕勒森、資深副總裁朱勒和一些其他高階主管。史密斯─梅爾先草繪了從測試、上市到發展新產品線的途徑。那是以一系列簡易式的階段開發流程，只是建築系列的個案不一樣，每一個個案僅包含了幾個重大的投資點(MIP)，因為樂高只需吸收運費和測試用的積木製造成本。

如果建築系列通過測試關卡1，便會進行關卡2，小規模但真實的試驗上市，在市面上推出4千套建築系列組。他也預測建築系列可讓公司進入它從未接觸的新通路，例如紀念品商店、博物館商店、大型連鎖書店，甚至高級服裝店，更重要的是，這產品線會以高價出售。一盒包含70顆樂高積木的簡單組合零售價約7.99美元，包含相同積木數的建築系列一盒裝零售價高達19.99美元。在當下，委員會的反應很迅速也很一致，「每個人都回應說，不可能賣20美元。」史密斯─梅爾說，「那太瘋狂了。」

儘管新業務投資委員會對於建築系列的高額售價存疑，但它所呈現的商機幾乎沒有什麼負面風險，因此樂高通過這個測試提案。於是，建築系列成為將樂高帶回車庫的真實創業行動，無論是按字面意思或是隱喻的意思均是如此。

只要想想：塔克的第一份「合約」，據他自己描述，本質上只是和史密斯─梅爾寫在紙巾背面的協議，「其實我們是以互信的方式表明合作的意願。」

此外，為降低開發成本，史密斯─梅爾決定不用公司內部的美術設計，而是自行設計建築系列的初始包裝。塔克本身亦身兼多職：他不但負責設計希爾斯大廈組，還要自己找平板印刷機印製紙盒，並且運用樂高的品牌向希爾斯大廈業主取得條件極優的授權協議。

等到測試用樂高積木和包裝盒的交貨時刻，一輛貨櫃車駛進塔克位於郊區的家，並且在他的車庫內卸下四個棧板的包裝盒，鄰居們都相當驚愕。就這樣，塔克的車庫成為樂高建築系列的第一個散貨中心。

塔克和妻子花了兩星期才整理好數萬顆積木，並且分裝成一千組的樂高希爾斯大廈組。之後，他將將庫存運到一家紀念品連鎖店Accent Chicago 販售，雙方握手協議的內容是，即便一組商品都賣不出去，該公司也不會欠塔克一毛錢。

10 天後，他接到來自連鎖店採購人員的電話。

「他已經賣掉過半的產品。」塔克回報，「對方對我說，你挖到寶了，趕快，如果還有貨，趕緊讓我知道。」事實證明，消費者不會因為建築積木組標價高於一般樂高組甚多而縮手，於是史密斯─梅爾將這個產品線帶到第2 關卡：在希爾斯大廈和約翰漢考克中心兩地各試銷售2千組。

只是這次，他找了內部的開發人員幫忙。


大人小孩都愛的高檔新產品

史密斯─梅爾組成一個特別團隊，其中包含十幾位樂高設計師、工程師和營運老手，這些人只有在公餘之暇才能幫忙，因為公司人員白天仍需履行個人職務。他們使塔克每一個組合的積木挑選和組裝說明臻於完善、製作了建築系列的標誌和簡潔的黑底白字包裝設計、協調取得希爾斯大廈和約翰漢考克中心影像和文字所有權人的核准，並且做好生產運行的準備，當時這款產品的數量少到需以手工方式進行包裝。

特別團隊的目標是花最少的時間和金錢，測試產品是否能自己銷售得很好。團隊一開始只生產塔克設計的模型，他們使這個產品線臻於完善，並生產包裝紙盒成品，只花了8 個星期，樂高花費的總成本為1 萬美元。

「每次出現問題時，我們就在當下立即做出決定。」史密斯─梅爾說，「因為根本沒有時間進行任何辯論。」2007 年 11 月，樂高將兩種建築系列產品運至芝加哥的9 家禮品店。

這次是建築系列的概念驗證測試。遍布全美的紀念品商店產業包含3萬家商店，年營收接近2千億美元，如果這項產品在那9家芝加哥商店賣得好，樂高就會從小規模測試，進階到小量但算是真正的產品上市，雖然數量只有一萬組。

史密斯─梅爾的計畫是在兩年內於全美大型市場發展建築系列，然後再嘗試進軍海外市場。短短幾週時間，一切便定案了。約翰漢考克中心組賣得很快，而希爾斯大廈則搶購一空。至少在測試市場上，建築系列是個熱賣商品。

當我們再度與塔克聯繫時，他跟妻子已經搬到位於芝加哥郊區阿靈頓高地的新家。他屋裡明顯缺少很多家具，雖然車庫和好幾個房間裡塞滿一箱箱的樂高積木，總共約有1千萬顆積木。接著看到他的工作室，裏頭充滿他對於樂高在工程美學裡種種可能性的探索：完全以積木搭蓋、忽高忽低且曲線流暢的雲霄飛車模型半成品；錯綜複雜的芝加哥橋樑研究；當然，還有10 個下一代建築系列的測試模型。

塔克和史密斯─梅爾將樂高建築系列從白宮和西雅圖太空針塔模型，帶向極度精細、由800顆積木組成的萊特傑作「落水山莊」，進而將重心轉往亞洲和其他地區標誌性建築物的藝術創作。

「在我們的居住環境中，有許多古代和現代的地標建築物。」塔克宣稱「建築跨越了種族、宗教和年齡，因此樂高建築系列幾乎沒有任何限制。」

雖然建築系列在樂高產品線的營收未爆量，但可以肯定的是，它的確創下了10億丹麥克朗的銷售額，這也是公司第一次向史密斯─梅爾下達指示時所強調的數字。自2008年上市，該產品線的銷售在2009年成長900％，在2010 年成長350％，接著在2011 年成長200％。加上落水山莊等受歡迎的進階版組合零售價高達99.99 美元，史密斯─梅爾說，樂高建築系列「非常、非常賺錢」。

這個系列的產品不但將公司帶往高檔通路，例如Hammacher Schlemmer 購物網站和博物館商店，以及那些對樂高而言幾乎是全新的連鎖商店，例如巴諾書店（Barnes & Noble），另外也吸引了許多成人購買，新粉絲愈來愈多。調查顯示，購買樂高建築系列組的消費者當中，有超過60％是18 歲以上，而且打算自用而非送人的顧客，有超過15％的買家過去不曾買過任何類型的樂高組。

就如同與動腦NXT 開發夥伴的合作模式一樣，樂高繼續慢慢擴展建築系列的共同開發行動，並招攬其他建築師與塔克並肩創造積木版的知名歐洲建築物。舉例而言，斯洛維尼亞建築師洛克．高比（Roc Z. Kobe）設計了標誌性的倫敦大笨鐘積木組，德國建築師麥克．賀伯（Michael Hepp）創造了薩伏伊別墅（Villa Savoye）積木組。藉由保護參與的建築師，樂高後續只讓少數人加入它專屬的傑出貢獻者俱樂部，並且在獲得他們的創意之際，仍能施展足夠的控制權，以確保他們提供具有利潤的積木組構想。


從群眾外包學到的事

總結起來，動腦NXT 和建築系列教了樂高一些關於開放型創新的寶貴教訓。

1. 設定一個固定方向，但執行時保持彈性。
樂高集團領導人一開始給予史密斯─梅爾前端創新團隊的工作指示一點都不含糊，但他們明白，針對未成形商機展開探索工作，可能會增加在中途進行修正的機率。因此，當史密斯─梅爾以「採納一人智慧」的共同創造策略反推時，納斯托普和帕勒森相當靈活地調整因應。

無庸置疑地，這有一大部分是因為史密斯─梅爾在公司的名望：他是個戰績彪炳且已獲得領導階層信賴的創新者。這是關鍵所在。執行長不會把開放原始碼行動委託給一個具有才華但未經過驗證的企管碩士。

而在動腦NXT 的行動中，隆德不曾忽視過最終目標，亦即為「孩童」創造樂高機器人組合。因此，他始終堅持，12 歲小孩在打開包裝盒後的20分鐘內，必須能夠擁有令人心滿意足的玩樂經驗。

但是就像納斯托普和帕勒森，他明白條條大路通羅馬。即使哈森普拉格推動的L型連接器有可能使預算破表，隆德仍未立即加以拒絕。他不斷嘗試解決問題，直到他發現一個既不必製做新模具，又可以生產哈森螺栓的方法，這為樂高省下高達5 萬美元的成本，並且最後為孩童帶來更好的建構體驗。隆德對於玩家顧問團的建議始終保持開放的態度，只要能遵守專案的設計參數，並且明白主要客層是孩童，不是成人，一切都好談。

2. 雖然各有不同的期望，內外部人員對於最終結果都有責任。

動腦系列團隊和外部合作開發人員必須重新校準對於彼此貢獻的期望。一開始，玩家顧問團和塔克都面臨公司不可改變的品質與安全標準的挑戰，必須在「只有最好」的樂高特質內工作，並且謹記他們的設計對象是小孩，不是成人。他們也必須涉足不熟悉的領域，例如學習降低成本和設計的複雜度。

至於樂高，則必須學習如何引導又不致於扼殺成人玩家的創意狂熱。隆德和史密斯─梅爾很快就發現，他們必須身兼實踐者和提倡者，必須要求外部貢獻者遵守公司規定，即使他們在公司內部主張讓外部人員挑戰公司的限制。

3. 開放式創新行動需要新的角色。
在老字號的公司裡，開放式創新專案會要求經理人接受一些不熟悉的挑戰。史密斯─梅爾必須為塔克的期望設下一些限制，他不能在概念尚未經過一些嚴格驗證以前，就與塔克達成合作生產建築系列的協議。

同時，他在公司內必須代表塔克，並且幫助他克服內部的懷疑聲浪。動腦NXT 也是如此。當NXT 專案規模從四位玩家顧問擴大到100位測試者時，坎文必須扮演社群組織者的角色。這角色的職責包含教育測試者社群有關公司設計目標和限制、設定期限、在公司內部則代表他們，以及最重要的，向他們證明樂高會傾聽他們的意見。

不到20年前，樂高仍是個要塞般的公司，其公開立場是「我們不接受不請自來的意見」，但是到了2006 年，該公司已經完全扭轉了原本的政策和置身事外的心態。樂高徵召許多專家級的成人玩家幫忙改造動腦系列，史密斯─梅爾和塔克合作創造建築系列，將樂高品牌帶進以前從未接觸到的零售通路。

樂高甚至開始開發「成人玩具」產品線，這是極富挑戰性的產品系列，原先是由成人樂高迷透過公司安排的意見調查所提出來的。當然，樂高持續在絕對保密的情況下開發大部分產品，只有在外部合作者具備內部員工欠缺的特定領域專業知識時，公司才開放其創新流程。或者，公司會招募可以幫忙識別新商機的精明創業家。由於這些行動帶來成功，樂高發佈其他用於群眾外包的平台。

樂高逐漸意識到，開放原始碼的創新方式雖然可供管理，但卻無法受控制。公司及廣大的粉絲群之間持續對話，就會讓人最了解這個流程。就像任何良好的對話一樣，樂高風格的外包，是建立在互相尊重的原則上，雙方均樂於聆聽，清楚明瞭那些可以被接受、那些不可以，以及對於互利結果的強烈渴望。對外部合作者而言，獲得的獎勵可以是本質上的，例如同儕間的讚譽，以及和樂高的直接關係，和一些財務上的回饋。對樂高而言，這樣的對話可以加強與粉絲社群的關係，而且在某些情況下，它甚至提供了樂高本身從來都想像不到的產品。（本文選自第七章，陳若雲整理）

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