對的人才、錯的職務！？

2014-03-14 10:47

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在你任職過的公司裡，有沒有哪一家公司的優先順序是不斷地調整，員工流動率極高，信任度極低？那你就明白什麼叫做混亂文化了。當企業文化普遍而言很混亂時，我們看到的是，因為獸性狀態無所不在，所以決策都是在未經深思熟慮的情況下就倉促做出的。

企業文化關卡點：混亂

我們曾和一家處於混亂文化的企業合作，執行長要求我們的團隊協助召開危機會議，摘要整理出公司的文化變得多糟糕。會議中也會有另一位顧問出席，他協助這家公司做一些長期規劃。這位顧問為何會出席危機會議？不知道。他的工作和目前要因應的挑戰毫無關係，而且會讓人分心。

有一位團隊成員在這項長期計畫上花下了大量的時間精力，但沒有人清楚地告知他眼前就有一項重大危機，而我們開會就是為了要處理這件事。可想而知，他覺得被誤導了，而且不受重視。

會議中，我們必須不斷地將團隊帶回正軌，繼續解決危機。有一位團隊成員最能聚焦，因此她被賦予執行解決方案的重責大任。短短一個月內，她就因為嚴重的挫折感而離職，危機並沒有解決。

情況繼續下去。
混亂文化代表見樹不見林。

對的人才，錯的職務（再加上不動如山型的員工）

更多的時候，我們之所以看到混亂的文化，是因為沒有清楚地定義職務角色，或者對的人才（出色的人才）被叫去做不對的事。有愈多人才和職務不配或不清楚職務內容，我們就會在整個組織裡或特定部門發現愈嚴重的混亂。

人們會因為各種不同的理由而被指派到錯誤的職務上去，也許是因為組織重整，公司不想失去這些人，因此重新調派他們的工作，卻沒有事先諮商或提供訓練。或許是因為他們在沒有訓練計畫之下獲得超越現有能力的升遷，或是他們受聘從事某個專案，做完了就和其他的工作不相干了，而公司也沒有善用他們的龐大潛力，在其他方面創造出有意義的成果。接下來要處理的，就是我們永遠的最愛：不動如山型的員工。

貴公司裡有這種不動如山型的員工嗎？這些人之所以有受聘，是因為他們和執行長或其他團隊成員有關係（或是其親友），基於感情的因素而得以（快速）的升遷或留在公司裡。

「對的人才、錯的職務」這現象造成的真正問題在於要如何修正，而在同時又能保有充滿安全感、歸屬感與受重視感的文化。某些人的直屬經理，或許正備受這些「精明的人」，在組織階級上正要超越他們的威脅，在某些情況下，我們必須更身在當下，檢視實際上到底發生了什麼事，並更明確釐清我們的目標（使命、願景與價值觀），才能適才適所。

判定一個究竟是「對的」還是「錯的」人才，也是重要關鍵。對的人才一般來說具有適當的才幹，只需要放進對的職務裡即可。錯的人才則指不契合或不看重組織的價值觀，或者即便契合或看重，也不堅守領導階層的行為守則。有時候我們必須請這些人離開，因為我們知道，到頭來，這樣對每一個人都比較好。

以下是一個我們看過的混亂文化案例，和以上的說明都有一點關係。

有一家科技顧問公司年營收為三千七百萬美元，員工將近有二百七十人，其中顧問人員就占了三分之二。他們每位員工創造的平均年營收是十三萬七千美元……哎喲！

經營這家公司的是一對夫婦，約翰和莎拉，他們一開始找我們時，是希望我們強化他們的銷售流程。他們認為，公司業務人員的績效應該可以更高一點。但我們發現了更大的問題。

評估：我們的發現

評估結果很糟糕，這家公司充斥著恐懼導向的文化，每年的員工流動率高達百分之五十三。公司提供給新進人員的技術訓練做得很好，但結果只是讓他們在一年內跳槽到薪水更高的地方。

公司兩位業主的性格模式基本上天差地遠，這也引發了混亂。莎拉（主動型、趨向型、選項型、差異型）會在事前主動發動，召集人馬往新的方向邁進，之後再跳入下一個選項、專案。約翰（回應型、遠離型、程序型、相同型）則希望在推出新行動之前先善加分析，因此他會扼殺或擋下行動，盡量減少暴露程度，並制定程序透過驗證來處理提案，不管涉及的成本與風險多大或多小都要納入其中。這樣導致的混亂讓團隊困惑不已，把他們送進獸性狀態深處。

顧問訓練課程中的重大落差，出現在銷售上，雖然這些顧問的角色經常要面對客戶，但是他們都沒有接受基本的銷售技巧訓練，除了修正技術問題之外，也沒有誘因去做別的事。他們和銷售團隊也沒有互動，銷售團隊被隔離在大樓裡的另一端。顧問人員是對的人才被放在對的職務上，但他們沒有得到支持，無法展現最佳的表現。

哈利是新任的銷售經理，在公司任職三個月。聘用哈利沒多久後，公司就進行重整，關閉了一個失敗的事業單位，莎拉和約翰把該單位的副總裁、也是他們姪女唐妮調過來，擔任銷售暨行銷部門的新任副總裁。這個情境中有三個問題：一、哈利根本沒有銷售經驗，他過去的背景完全是網路行銷；二、唐妮是經驗豐富的銷售經理，但沒有策略性及行銷專業；三、這兩人互相看不順眼，唐妮覺得哈利造成威脅，哈利認為唐妮應該被炒魷魚，為領導失敗的業務單位負起責任。為了強化裙帶關係，唐妮的男友泰勒也獲聘擔任客戶服務總監，他有厚實的經驗，但除了唐妮之外，他和別人互動時總是一副玩世不恭嘻笑的態度。

高智能部落團隊加速因子計分卡

聚焦：約翰和莎拉應該專心於組織性的問題，並針對每一個重要的職務判定適當的人選。他們一直否認，姪女唐妮績效不佳又獲得提拔，會讓團隊成員感到氣餒。現在也該好好地檢視一下，他們的關係對公司造成了哪些影響。

釐清：公司的願景宣言捍衛著過去的成就，聽起來像是可容許一切錯誤的大藉口，也因此激勵不了任何人。公司有些很合宜的標準作業程序，但因為約翰和莎拉兩人表現出來的偏心，助長了黨派和種種政治運作。職務角色沒有清楚的定義，通常會導致同樣的工作重複做。

當責：當責作法幾乎沒有一致性的應用程序，有人被開除，但沒有人知道為什麼。有人獲得升遷，同樣也沒有人知道為什麼。銷售部門沒有有效的定額追蹤，生產線上的品質也非常可議。行銷部門沒有人針對創造需求或引導資質負起明確的責任。

影響力：公司裡有這麼多恐懼、這麼多混亂，是不可能有影響力的。員工根本感受不到獲得權力，只能把頭低下來，試著活下去，直到找到另一份工作為止。

可持久的成果：營收已經持續下降。團隊成員被施壓，要延長工作時間，但沒有任何誘因，流動率每個月都迭創新高。恐慌是慣例，而且沒有任何文化上的作為或支持可以將員工推進高智能狀態。

行動：我們做了什麼

這家公司的文化顯然處於混亂，約翰和莎拉要做的第一件事，就是運用我們的領導套件（請見以下資源部分），擬出明確且動人的使命、願景與價值觀宣言。這是終結混亂的關鍵，你必須知道你堅持的是什麼，為什麼要來工作，目標又是什麼。第二項關鍵因素，是讓架構和以上的內容密切結合。請記住，當你在執行策略以跨過轉折點時，請盡量豪放奔放。

諷刺的是，在設計上，這家公司的技術顧問作法提供了技術工具、作法與強化的工作流程，本意是要為職場帶來更多的樂趣、興奮感，讓工作場所變成經營良好的業務之地。員工之所以受到吸引來這家公司，是因為他們的工作可以創造影響力。

在和整個高階主管與資深管理階層團隊一起深入挖掘後，我們判定他們提供的服務所帶來的利益，正明確彰顯了公司的價值觀，而使命和願景也因此清晰了起來。他們把新的宣言貼在大廳，經理人負責教育自己的小團隊，一直到成員都明白自己的團隊該如何融入大格局為止。

現在我們必須在變革的邏輯層次協助他們由內而外，從核心／文化一直外推到環境，確定每一個層次都緊密契合。我們一起訂下了符合新使命、願景與價值觀的推助因（先針對高階主管團隊，之後推及一般員工），並利用週報和充滿活力的態度來應用當責公式（請見第五章），大幅提升當責度。

更具體來說，我們針對銷售管道創造出一套報告流程（請見以下資源部分的「強化銷售漏斗的效率」）與行銷效能矩陣（請見以下資源部分的「行銷最佳化與聚焦」），並制定了顧問適用的激勵方案，以開拓未來的銷量。

我們也重新定義了銷售與行銷部門的職務與職責，把對的人才放進對的職務中。有些人重新調派職務，也請一、兩位員工離開。資遣是非常棘手的事，因為這家公司過去的員工流動率一直很高，我們希望傳達這一次的變動和過去並不一樣。因為已經透過執行能見度極高的使命、願景與價值觀專案與推助因子，建構出堅實基礎，針對變革所做的溝通釐清也就很容易被接受，因此降低了獸性狀態，而不是助長其態勢。

接下來，領導團隊學會了高智能部落團隊五大加速因子，讓他們可以進入並停留在高智能狀態，並協助成員也這麼做。他們學會如何將受害者、拯救者與迫害者的文化轉型，變成我們所學到的正面替代。他們深入學習特殊密切關係與性格模式工具，藉此影響結果並強化聯繫連結。

約翰、莎拉、唐妮和哈利每一個人都接受個別輔導，努力面對自己的重大挑戰。唐妮學會可以扭轉部門命運的工具，哈利則離開銷售管理團隊，調往適當的職務（行銷），他在這方面很出色，更是終身學習者。哈利仍然向唐妮報告，現在唐妮直接掌管銷售團隊，他提出的行動讓這家公司在目標市場一直居於領先地位。現在約翰和莎拉之間也更明確地進行溝通，不再製造混亂了，而唐妮和哈利也培養出互相尊重。泰勒則必須離開，他不想堅守公司的價值觀，也毀掉太多有用的人才。

整個顧問群學到了影響力與特殊密切關係技巧（請見第六與第七章），他們可以更有效地和客戶溝通，我們也一起因應他們在銷售情境中經常會碰到的挑戰。公司制定了一項新的激勵方案來獎勵顧問，以此支持銷售，顧問人員現在會定期和銷售團隊一起培養客戶。

在第二階段，整個公司（包括每一位團隊成員）打造出個人發展計畫（請見資源部分「由內而外的領導」套件中的個人發展計畫範例），讓每一個人都能有事業發展管道。這進一步助長了動機與參與，最後導向更高的員工留任率。

投資報酬率：公司得到什麼？

在啟動改革過程約過了六個月後，情況變得非常可怕。顧問人員很抗拒，不想從事任何他們無法申報有薪工時的內部專案，約翰和莎拉則幾乎停止合作，回復到混亂局面。但他們應用學來的活力管理工具（請見第九章），努力克服自己的抗拒，重新承諾，讓自己的團隊負起該負的責任，邁向一起選定的方向。成果並未在一夕之間出現，模式偶爾會浮現，有時又必須重新處理問題，但整體而言，在我們合作的這幾年內，成就非凡。他們快速跨過五千萬美元的轉折點，現在正準備邁向一億美元。他們的員工留任率現在變成業界的模範，員工調查顯示，敬業度與滿意度都持續變得更好。

至於之前被放在錯誤職務中的正確成員發展如下，哈利將他的成就歸功於唐妮的訓練，唐妮則將自己的成就歸功於哈利的市場靈敏度。（本文選自第十三章，陳若雲整理）

作者︰克莉絲汀．康瑪佛德（ChristineComaford）
克莉絲汀．康瑪佛德是一位思想領導者，幫助中型企業與財富千大企業走過成長與改革，她是人類行為與應用神經科學專家，也是暢銷書《逆中求勝10條通》的作者。比爾．蓋茲說她是「超高頻寬」，比爾．柯林頓感謝她「培養美國企業家精神」。《新聞週刊》說：「以聲譽來說，克莉絲汀會是你想要結盟的人」。

在她多采多姿的事業生涯中，她曾為兩任美國政府提供諮商，創辦並售出五家自有企業，並協助超過五十家客戶以創紀錄的價格出售企業。她為富比士網站撰寫領導力專欄，商業與科技媒體也經常引用她的話。

出版：三采出版（2014年1月）

書名：部落領導學－全球百大CEO採用的組織改造計畫

目錄：

代序
作者序我的承諾：高智能部落團隊的投資報酬率必讓人滿意
第一部
為什麼每位領導者都需要一支高智能部落團隊
第一章傑出的企業怎麼會動彈不得？
第二章大腦和文化之間的關係
第二部
高智能部落團隊五大加速因子
第三章聚焦：閃亮耀眼的事物並無益處
第四章釐清：光偷走內褲還不夠
第五章當責：推動新局
第六章影響力：改變權重
第七章性格模式：讓權重更重
第八章可持久的成果：如何比青少年更有活力
第三部
打造自己的高智能部落團隊：行動計畫
第九章改變如何發生：啟動高智能部落團隊的三大必要關鍵
第十章真正打造出一支高智能部落團隊：可持續高智能部落團隊的四大要素
第十一章高智能部落團隊處方：領導與文化協調一致
第十二章高智能部落團隊處方：終結各自為政、破壞和系統失靈
第十三章高智能部落團隊處方：對的人才、錯的職務
第十四章高智能部落團隊處方：扭轉人才
第十五章總結：如何檢視高智能部落團隊的投資報酬率
致謝
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