專案啟動之後，前一項工作開始延遲，後一項工作的團隊開始空轉，人力閒置，資源沒有最佳化。接下來，頻繁的變動，不斷的範疇潛變(Scope Creep)，不斷的鍍金(Gold Plating )。然後專案成員們開始檢討，大家不停的開會，密集，頻繁，卻又毫無目標的開會。然後，會有人推測，某個人或某件事情是瓶頸。而要處理瓶頸的方法，竟然是日復一日的加班......
同樣的問題總是不斷的發生。
專案啟動之後，前一項工作開始延遲，後一項工作的團隊開始空轉，人力閒置，資源沒有最佳化。接下來，頻繁的變動，不斷的範疇潛變(Scope Creep)，不斷的鍍金(Gold Plating )。
然後專案成員們開始檢討，大家不停的開會，密集，頻繁，卻又毫無目標的開會。然後，會有人推測，某個人或某件事情是瓶頸。
而要處理瓶頸的方法，竟然是日復一日的加班。
我開始反思，我們不是歷史上第一位做這件事的人，那麼，之前是否有良好的經驗，或者是更通用的流程系統，可以協助我們不要那麼慌亂，沒有章法？
當我取得國際專案管理師PMP 的證照，經過一次又一次的驗證之後，我才發現，原來專案管理有許多的歷史資產，專家判斷，有許多工具，強有力的架構與邏輯，這些管理的寶藏，對我日後從事的管理工作，有著莫大的助益。特別是在專案管理當中，容易遭遇的問題，包括專案的範圍，風險，溝通，利害關係人的管理等等。
經過許多專案的洗禮，讓我相信，在專案管理當中，不見得有『最好』的解決方法，但是在目前的幾個解決方案中，一定有一個『最適合』的方案，愈早找到它，就能夠協助你的專案改善，提昇品質，或是降低風險。
我想與所有的讀者分享幾件事。
1. 誠實：
我曉得這是一件極困難的事情，尤其是在這一個年代。有些專案甚至是因為不誠實才能成立的，有Afterword些訂單也是。既然這樣，為什麼我們還是要誠實？
多年的工作經驗告訴我，誠實是一個最美好的人格特質。它比金錢，顯赫的頭銜，美好的外貌，都來得更為有用。
也許我們的專案像故事裏的專案一樣，有一個不誠實的開始，但是我希望每一個帶領專案的PM，都能夠像專案開發一樣，逐步完善，帶領自己的專案逐漸走向誠實。為什麼很多數據，很多表格，計劃，明明是那麼的精確，精確到小數點以下6 位，但是最後專案仍然失敗？
因為這並不是真的。
為什麼有許多安全的係數，許多緩衝時間，最後仍然不安全？
因為這並不是真的。
有時候，我會感覺到，團隊工作很像是在進行一場拔河比賽，為什麼當你精疲力盡的時候，你仍然會想奮力求勝？因為你也相信，你身旁的人跟你一樣的努力。
事實上，如果你不願付出100% 的努力，你身旁的人也看不出來，甚至，你只是將手放在拔河的繩子上，裝做賣力的模樣，你的隊友也難以發現。
但是，很奇妙的是，如果真的有人那麼做，有一個，就有第二個，第三個，然後，比賽就會潰不成軍，專案就會無疾而終。
2. 勇氣：
至少，我們應該要擁有2 種勇氣，勇於面對選擇，勇於面對新事物。而這兩種勇氣，往往是息息相關的。
為什麼面臨一個問題，我們會感到焦慮，神經緊繃？因為這個問題你之前沒有遭遇過，你不曾處理過。當然，如果有經驗傳承，有企業歷史資產，這的確是值得慶幸的。
但是更多的時候，你會面臨許多模糊，不確定的因素。沒有人可以告訴你，下這個決定會有什麼結果，沒有人能夠保證，這樣做就一定能成功。你必須一次又一次的為你的選擇負起責任，並且從中找到答案。
面對新的事物，新的問題，並努力讓你的決策一次比一次更好。
3. 直接，單純的智慧:
過往的經驗告訴我，真正的答案，往往是最簡潔的。
像奧卡姆剃刀原理一樣。
有很多企業，聘請了許多專家，學者，透過焦點團體，大量的問卷，建立各式各樣的分析系統，數據模型，企圖要改善產品，但是往往事倍功半。
我發現有一個很簡單，而且成本十分低廉的方法，就是讓不懂產品的使用者來使用，而你在旁邊觀看。
我曾經負責過一個電腦臉部辨識(Face Detection) 的專案， 用戶總是抱怨，辨識的結果不準確，拍出來的照片品質不好，我們投入大量的測試人力， 不斷的進行各種測試，卻都無法找到原因。
後來，我索性站在一位使用者後方，看他怎麼使用這個應用程式，我發現，當拍照的時候，使用者會習慣看著電腦螢幕，但是攝影機卻是裝在電腦螢幕上方。
為什麼公司內部卻無法測出這個問題呢？因為公司內部的人太熟悉這個產品，於是這些測試人員會自然而然的避開這些問題。
還有一次，我負責一個博奕遊戲的專案，有用戶反應，我們的牌局規則錯亂，這是一項十分嚴重的問題，等於是開發商在操作輸贏。這個問題延宕很久，一直沒辦法重現，最後，有一位不會玩牌的測試員，找出了這個問題。
如果你連續，多次打出牌面較小的牌，就會出現問題。為什麼之前無法重現這個問題？因為會玩牌的人不會這樣出牌。愈是熟悉規則，愈有可能被規則蒙蔽。
以上提到的智慧，勇氣與誠實，目前並沒有任何SOP 或機制，可以規範你如何做，但是在我的過往經驗裏頭，每一次，專案經理人都會遇到充滿不確定性，模糊與恐懼的抉擇，這些一開始的決定並沒有管道可以進行驗證，你必須全權為自己的決定負責。
PMP 經理人的充電書單
◆《餐巾紙的背後》
THE BACK OF THE NAPKIN：Solving Problems and Selling Ideas with Pictures
作者：丹．羅姆（Dan Roam）
你是「黑筆人，黃筆人，還是紅筆人？」
為什麼我會推薦這本書呢？因為我深深的感受到，有一種相當重要的能力，但是這種能力卻沒有被特別重視。
那就是溝通的能力。
在工作上，我們不斷地透過會議，討論，目的不外乎是解決問題，建立共識，交換看法，而在這些過程之中，溝通能力決定了一切。
當然，我有遇過相當有邏輯，相當有條理的工作者，但是我遇過更多，無法清楚表達創意與想法的工作者。
整個討論對話結束，所有人仍然不曉得敘述者要表達的是什麼。
這是一件相當危險的事情，特別在專案裡頭，一個名詞的認知與一種做法的偏差，絕對會帶領專案走向不同的。
本書中向讀者分享，透過4 個步驟，觀看，觀察，設想，展示來進行視覺化思考。
你也可以試著用一張紙，一枝筆，學習如何描繪你腦海裡的想法。
◆《開會開到死》
Death by Meeting
作者：派屈克‧ 藍奇歐尼（Patrick Lencioni）
職場上有這麼一句笑話，「憋尿憋得久，遲早當上CEO」，為什麼呢？因為在企業裡，職級愈高的人，會議愈多，會議時間也愈長。
這本書可以分為兩個部份，第一個部份是以故事的方式，幫所有人回顧在會議過程中會遇到的問題，而第二個部份則列出了辦公室裡的標準4 種會議型式，包括日會，週會，月會與季會，並且分別建議不同會議的時間，地點，以及舉行會議的形式，例如站立會議，或是戶外會議等等。
由於本書的作者主修戲劇，所以他提出了一種獨特的見解，就是讓會議的主持人，像電影的導演一樣，去發掘衝突。
當然，這必須建立在同事之間有相當的信任基礎，而且在執行時，必須要相當的謹慎才行。
對於本書，我想補充一些個人在職場上的經驗與看法；如果你是會議的主持人，你必須要知道一件事實：有很多在會議室裡面的人，心思並不在會議室裡。
有部份的人會分心，是因為他們的工作與會議的主題沒有直接的關係，基於辦公室倫理或禮貌，所以他們才必須要待在會議室裡玩弄著手機。
另外有很大一部份的人，他們苦於一直在會議室中，不停的看著手錶，他們可能急著要出差，要趕一份報表，但是他們沒有執行的時間，因為他們的時間都卡在會議室裡面。
如果你是召集會議的人，其實你可以暫停會議，改期，或是設法解決關鍵與會者遇到的難題。
◆《目標》
The Goal：A Process of Ongoing Improvement
作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）
目標這本書對於專案管理者來說，應該都不陌生。
我只是建議讀者，可以再思考以下這些部份：
1. 作者透過簡單的遊戲，來說明生產的流程，例如主角在峽谷進行的健走活動，火柴遊戲等，來解釋生產流程，以及專案當中各任務的依存關係。
2. 書中的物理學家鐘納，不斷的提出問題，讓主角羅哥廠長自己去找到解答。
「你在你的工廠使用機器人？」
「機器人真的提高你們的生產嗎？」
「那麼你的工廠因為裝設幾部機器人，就多賺百分之三十的錢？」
「在你裝機器人之後，你的工廠每天能多完成一個產品嗎？」
「你開除過任何人嗎？」
3. 工作者的家庭問題
這本書有一段支線故事，就是描寫主角的家庭問題，尤其是婚姻。對於一般的管理書而言，管理就是全部，但是對於真正的人生而言，除了工作，我們還有感情，家庭，社交，健康等問題需要去面對，而《目標》這本書寫實的描寫工作者面對家庭的壓力，這在管理書上是很罕見的
◆《關鍵鏈》
Critical Chain
作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）
《關鍵鏈》這本書裡，提到了兩種管理哲學，一種是『成本世界』(Cost World)，另一種是『有效產出世界』(Throughput World)。
前者很淺顯易懂，後者我們可以視為處理能力。
書中將企業的每一個部門，比喻為一個個環節，各個部門環環相扣所串成的環鍊，這個環鏈的總重量，就好比是企業的成本。
如果要節省成本，以『成本世界』的觀點來執行，只要減輕任何一個環節的重量，整串環鏈的總重量也會減少。也就是說，無論公司內哪一個部門降低了成本，公司的總成本一定會降低。
問題來了，如果以『有效產出世界』或者是『處理能力』的觀點，改善任何一個環節的強度，未必能使整個環鏈的強度增強。也就是說，生產能力的改善，必須要進行在企業內最弱的一環，如果每個地方都改善，只會徒勞無功。
關鍵鏈這本書也分析了我們在專案中頻繁使用的『安全時間』(Buffer)，這對高階經理人的心理來說，或許是安全的，但是對於專案來說，未必安全。因為「涉及的管理層愈多，預估時間總數愈大」，「為防範高層刪減整體完工時間，執行預估者會灌水自保」。
而這麼多的安全時間，總是被「學生症後群」，「多重任務」以及「各步驟之間的依存性」給消耗掉。
如果你想深刻的了解專案的依存關係與安全時間，你應該閱讀這本書。
◆《創新與創業精神》
Innovation and Entrepreneurship
作者：彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
創新是一種很抽象的概念，但是創新與創業精神這本書，卻將創新做了系統化的說明。包括：
創新的七個來源──
1. 意料之外的事件
2. 不一致的狀況
3. 基於程序需要的創新
4. 產業或市場結構的改變
5. 人口的變動
6. 認知、情緒及意義的改變
7. 新知識
四種創業型策略──
1. 孤注一擲
2. 打擊對方的弱點
3. 佔據一個生存利基
4. 改變價值與特性
以及創新的3 個禁忌──
1. 不要太聰明，
2. 不要分心，
3. 不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新。
我想補充說明「不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新」。
我看過很多很好，很棒的服務或產品，的確很有創意，但是它被創新得太早，環境還沒有準備好。
例如在15 年前，已經有許多公司企圖建造線上的影城，讓用戶可以在網路上租片。
當時，這是一個很新穎的概念，但是殘酷現實立刻將這樣的創新擊潰。
消費者的使用習慣還沒改變，人們還不信任網站，深怕在網路上購物，購買點數會招來麻煩。
更重要的是，當時的網路傳輸速度，根本無法讓消費者順暢的在網路上看電影。
影片的格式紊亂，有的瀏覽器支持，有的瀏覽器不支持。
而這些軟、硬體與使用者習慣問題，都影響了對未來的創新。
◆《簡單管理》
Einfach Managen
作者：狄特. 布朗德斯（Dieter Brandes）
這是一本具有批判精神的實用管理經驗法則。
「一個不適合的預設目標，會導致更嚴格的監督」
「起不了作用的規則，會導致更多規則」
「計劃錯誤會導致更多計劃」
「若無法控制成本，將會更積極的編制預算」
事實上，的確有很多企業，沒有信心做到明確的目標，所以只好不斷的計劃，量化，複雜化，產生具體卻無效的行動。
書中有提到：「買尿布的男人也買啤酒，所以要將啤酒擺在尿布旁邊；或是買水果的顧客也買洗髮精，結論就是：放置特價洗髮精的貨板要放在香蕉的旁邊，這些從競爭壓力和顧客行為改變的論點，在各行各業中都成了購買一套新系統的理由，這些都只是藉口。為什麼顧客應該在我的店裡買東西，這個最決定性的問題卻都沒有被提出來。」
這樣的企業決策者並不少見：他們還沒找出決定性的問題，卻開始投入大量的成本在旁枝末節。
◆《你拿什麼定義自己？》
Myself and Other More Important Matters
查爾斯．韓第（Charles Handy）
我特別推薦組織大師韓第在書中提出的看法，「解釋公司如何成長的S 曲線理論，運用到個人生命也同樣適合。」
個人也像公司一樣，成長到最高點，我們會走下坡，而成長的藝術就是在到達高點之前，切換到另一條曲線，去追求更高的高點。
問題是，「要在派對進行得熱熱鬧鬧的時候離開，總是很難。」
作者韓第提出了一種接近高點的徵兆，那就是「舒服」。
「舒服」，「穩定」不就是大家一直在追尋的工作內容與生活形態嗎？
根據我自己的觀察與體驗，在現今的社會，特別是在職場上，不應該尋求「舒服」，「穩定」，即使你找到了，也是短暫的。
如果你不願意離開舒適圈， 殘酷的外在環境有可能迫使你改變，但是，只要你願意接受這樣的改變，這樣的際遇有可能會幫你推向另一個高點。（本文選自最末章，陳若雲整理）
有很多企業，聘請了許多專家，學者，透過焦點團體，大量的問卷，建立各式各樣的分析系統，數據模型，企圖要改善產品，但是往往事倍功半。
我發現有一個很簡單，而且成本十分低廉的方法，就是讓不懂產品的使用者來使用，而你在旁邊觀看。
我曾經負責過一個電腦臉部辨識(Face Detection) 的專案， 用戶總是抱怨，辨識的結果不準確，拍出來的照片品質不好，我們投入大量的測試人力， 不斷的進行各種測試，卻都無法找到原因。
後來，我索性站在一位使用者後方，看他怎麼使用這個應用程式，我發現，當拍照的時候，使用者會習慣看著電腦螢幕，但是攝影機卻是裝在電腦螢幕上方。
為什麼公司內部卻無法測出這個問題呢？因為公司內部的人太熟悉這個產品，於是這些測試人員會自然而然的避開這些問題。
還有一次，我負責一個博奕遊戲的專案，有用戶反應，我們的牌局規則錯亂，這是一項十分嚴重的問題，等於是開發商在操作輸贏。這個問題延宕很久，一直沒辦法重現，最後，有一位不會玩牌的測試員，找出了這個問題。
如果你連續，多次打出牌面較小的牌，就會出現問題。為什麼之前無法重現這個問題？因為會玩牌的人不會這樣出牌。愈是熟悉規則，愈有可能被規則蒙蔽。
以上提到的智慧，勇氣與誠實，目前並沒有任何SOP 或機制，可以規範你如何做，但是在我的過往經驗裏頭，每一次，專案經理人都會遇到充滿不確定性，模糊與恐懼的抉擇，這些一開始的決定並沒有管道可以進行驗證，你必須全權為自己的決定負責。
PMP 經理人的充電書單
◆《餐巾紙的背後》
THE BACK OF THE NAPKIN：Solving Problems and Selling Ideas with Pictures
作者：丹．羅姆（Dan Roam）
你是「黑筆人，黃筆人，還是紅筆人？」
為什麼我會推薦這本書呢？因為我深深的感受到，有一種相當重要的能力，但是這種能力卻沒有被特別重視。
那就是溝通的能力。
在工作上，我們不斷地透過會議，討論，目的不外乎是解決問題，建立共識，交換看法，而在這些過程之中，溝通能力決定了一切。
當然，我有遇過相當有邏輯，相當有條理的工作者，但是我遇過更多，無法清楚表達創意與想法的工作者。
整個討論對話結束，所有人仍然不曉得敘述者要表達的是什麼。
這是一件相當危險的事情，特別在專案裡頭，一個名詞的認知與一種做法的偏差，絕對會帶領專案走向不同的。
本書中向讀者分享，透過4 個步驟，觀看，觀察，設想，展示來進行視覺化思考。
你也可以試著用一張紙，一枝筆，學習如何描繪你腦海裡的想法。
◆《開會開到死》
Death by Meeting
作者：派屈克‧ 藍奇歐尼（Patrick Lencioni）
職場上有這麼一句笑話，「憋尿憋得久，遲早當上CEO」，為什麼呢？因為在企業裡，職級愈高的人，會議愈多，會議時間也愈長。
這本書可以分為兩個部份，第一個部份是以故事的方式，幫所有人回顧在會議過程中會遇到的問題，而第二個部份則列出了辦公室裡的標準4 種會議型式，包括日會，週會，月會與季會，並且分別建議不同會議的時間，地點，以及舉行會議的形式，例如站立會議，或是戶外會議等等。
由於本書的作者主修戲劇，所以他提出了一種獨特的見解，就是讓會議的主持人，像電影的導演一樣，去發掘衝突。
當然，這必須建立在同事之間有相當的信任基礎，而且在執行時，必須要相當的謹慎才行。
對於本書，我想補充一些個人在職場上的經驗與看法；如果你是會議的主持人，你必須要知道一件事實：有很多在會議室裡面的人，心思並不在會議室裡。
有部份的人會分心，是因為他們的工作與會議的主題沒有直接的關係，基於辦公室倫理或禮貌，所以他們才必須要待在會議室裡玩弄著手機。
另外有很大一部份的人，他們苦於一直在會議室中，不停的看著手錶，他們可能急著要出差，要趕一份報表，但是他們沒有執行的時間，因為他們的時間都卡在會議室裡面。
如果你是召集會議的人，其實你可以暫停會議，改期，或是設法解決關鍵與會者遇到的難題。
◆《目標》
The Goal：A Process of Ongoing Improvement
作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）
目標這本書對於專案管理者來說，應該都不陌生。
我只是建議讀者，可以再思考以下這些部份：
1. 作者透過簡單的遊戲，來說明生產的流程，例如主角在峽谷進行的健走活動，火柴遊戲等，來解釋生產流程，以及專案當中各任務的依存關係。
2. 書中的物理學家鐘納，不斷的提出問題，讓主角羅哥廠長自己去找到解答。
「你在你的工廠使用機器人？」
「機器人真的提高你們的生產嗎？」
「那麼你的工廠因為裝設幾部機器人，就多賺百分之三十的錢？」
「在你裝機器人之後，你的工廠每天能多完成一個產品嗎？」
「你開除過任何人嗎？」
3. 工作者的家庭問題
這本書有一段支線故事，就是描寫主角的家庭問題，尤其是婚姻。對於一般的管理書而言，管理就是全部，但是對於真正的人生而言，除了工作，我們還有感情，家庭，社交，健康等問題需要去面對，而《目標》這本書寫實的描寫工作者面對家庭的壓力，這在管理書上是很罕見的
◆《關鍵鏈》
Critical Chain
作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）
《關鍵鏈》這本書裡，提到了兩種管理哲學，一種是『成本世界』(Cost World)，另一種是『有效產出世界』(Throughput World)。
前者很淺顯易懂，後者我們可以視為處理能力。
書中將企業的每一個部門，比喻為一個個環節，各個部門環環相扣所串成的環鍊，這個環鏈的總重量，就好比是企業的成本。
如果要節省成本，以『成本世界』的觀點來執行，只要減輕任何一個環節的重量，整串環鏈的總重量也會減少。也就是說，無論公司內哪一個部門降低了成本，公司的總成本一定會降低。
問題來了，如果以『有效產出世界』或者是『處理能力』的觀點，改善任何一個環節的強度，未必能使整個環鏈的強度增強。也就是說，生產能力的改善，必須要進行在企業內最弱的一環，如果每個地方都改善，只會徒勞無功。
關鍵鏈這本書也分析了我們在專案中頻繁使用的『安全時間』(Buffer)，這對高階經理人的心理來說，或許是安全的，但是對於專案來說，未必安全。因為「涉及的管理層愈多，預估時間總數愈大」，「為防範高層刪減整體完工時間，執行預估者會灌水自保」。
而這麼多的安全時間，總是被「學生症後群」，「多重任務」以及「各步驟之間的依存性」給消耗掉。
如果你想深刻的了解專案的依存關係與安全時間，你應該閱讀這本書。
◆《創新與創業精神》
Innovation and Entrepreneurship
作者：彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
創新是一種很抽象的概念，但是創新與創業精神這本書，卻將創新做了系統化的說明。包括：
創新的七個來源──
1. 意料之外的事件
2. 不一致的狀況
3. 基於程序需要的創新
4. 產業或市場結構的改變
5. 人口的變動
6. 認知、情緒及意義的改變
7. 新知識
四種創業型策略──
1. 孤注一擲
2. 打擊對方的弱點
3. 佔據一個生存利基
4. 改變價值與特性
以及創新的3 個禁忌──
1. 不要太聰明，
2. 不要分心，
3. 不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新。
我想補充說明「不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新」。
我看過很多很好，很棒的服務或產品，的確很有創意，但是它被創新得太早，環境還沒有準備好。
例如在15 年前，已經有許多公司企圖建造線上的影城，讓用戶可以在網路上租片。
當時，這是一個很新穎的概念，但是殘酷現實立刻將這樣的創新擊潰。
消費者的使用習慣還沒改變，人們還不信任網站，深怕在網路上購物，購買點數會招來麻煩。
更重要的是，當時的網路傳輸速度，根本無法讓消費者順暢的在網路上看電影。
影片的格式紊亂，有的瀏覽器支持，有的瀏覽器不支持。
而這些軟、硬體與使用者習慣問題，都影響了對未來的創新。
◆《簡單管理》
Einfach Managen
作者：狄特. 布朗德斯（Dieter Brandes）
這是一本具有批判精神的實用管理經驗法則。
「一個不適合的預設目標，會導致更嚴格的監督」
「起不了作用的規則，會導致更多規則」
「計劃錯誤會導致更多計劃」
「若無法控制成本，將會更積極的編制預算」
事實上，的確有很多企業，沒有信心做到明確的目標，所以只好不斷的計劃，量化，複雜化，產生具體卻無效的行動。
書中有提到：「買尿布的男人也買啤酒，所以要將啤酒擺在尿布旁邊；或是買水果的顧客也買洗髮精，結論就是：放置特價洗髮精的貨板要放在香蕉的旁邊，這些從競爭壓力和顧客行為改變的論點，在各行各業中都成了購買一套新系統的理由，這些都只是藉口。為什麼顧客應該在我的店裡買東西，這個最決定性的問題卻都沒有被提出來。」
這樣的企業決策者並不少見：他們還沒找出決定性的問題，卻開始投入大量的成本在旁枝末節。
◆《你拿什麼定義自己？》
Myself and Other More Important Matters
查爾斯．韓第（Charles Handy）
我特別推薦組織大師韓第在書中提出的看法，「解釋公司如何成長的S 曲線理論，運用到個人生命也同樣適合。」
個人也像公司一樣，成長到最高點，我們會走下坡，而成長的藝術就是在到達高點之前，切換到另一條曲線，去追求更高的高點。
問題是，「要在派對進行得熱熱鬧鬧的時候離開，總是很難。」
作者韓第提出了一種接近高點的徵兆，那就是「舒服」。
「舒服」，「穩定」不就是大家一直在追尋的工作內容與生活形態嗎？
根據我自己的觀察與體驗，在現今的社會，特別是在職場上，不應該尋求「舒服」，「穩定」，即使你找到了，也是短暫的。
如果你不願意離開舒適圈， 殘酷的外在環境有可能迫使你改變，但是，只要你願意接受這樣的改變，這樣的際遇有可能會幫你推向另一個高點。（本文選自最末章，陳若雲整理）
作者︰萊行樂
台灣著名職場導師，10多年來一直位居創新科技的專案管理職位，服務的產業包括網際網路，3D互動軟體，行動平台App以及雲端智慧電視。著作有《老闆不知道你做不完，怎麼辦？》、《創業逼我想通的賺錢道理》，現仍常以專案經理人的身份闖盪職場。
他也擁有PMP國際專案管理師證照與科技產業實務經驗，撰寫超過5百篇以上的職場文章，長期在學界與業界分享實務工作經驗以及創意工作法則。
台灣著名職場導師，10多年來一直位居創新科技的專案管理職位，服務的產業包括網際網路，3D互動軟體，行動平台App以及雲端智慧電視。著作有《老闆不知道你做不完，怎麼辦？》、《創業逼我想通的賺錢道理》，現仍常以專案經理人的身份闖盪職場。
他也擁有PMP國際專案管理師證照與科技產業實務經驗，撰寫超過5百篇以上的職場文章，長期在學界與業界分享實務工作經驗以及創意工作法則。
出版：大寫出版（2013年9月）
書名：專案管理的故事──打造新諾亞方舟！
從超級造船專案學會PMP管理的實踐
從超級造船專案學會PMP管理的實踐
目錄：
推薦序
專案管理像場魔術／彭德新
內容簡介
登場人物
1 導火線
每一個專案最後結案時，都將我們製造部時程延後列為待改善項目，你也知道，這不是我們的問題，而是製造部的位置、環境的問題，這次我忍無可忍了，我準備要進行大規模的罷工！
〈專案管理Tips〉實獲值與計畫值
〈專案管理Tips〉PMP小史
2 利害關係人
承接一個插隊的專案並不安全，這代表我必須要把手邊的專案也掌握好，我手邊有兩個專案接近收尾，一般人也許會認為專案在收尾期間很輕鬆，以我的經驗來看，剛好相反。
〈專案管理Tips〉利害關係人（Stakeholder）
3 沒人做過的專案
「恩可芬奇船廠一定會拿下這個案子，而且我會開始挑選合適的PM人選。」
〈專案管理Tips〉PDCA與PDSA
〈專案管理Tips〉AON與AOA的差異化
〈專案管理Tips〉SWOT矩陣的思考法
4 陳列室裡的秘密對話
「我選擇讓你來擔任這個案子的PM，主要是因為你總是願意面對問題，而且你願意找出方法，還有，你有足夠的能力跟熱情。」
〈專案管理Tips〉特殊船
5 給我看數據
「你知道我們一艘船的造價，動輒數十億，上百億美元，只要一組數字流出去，我們這筆生意就會立刻泡湯，船廠內成千上萬人可能會丟了飯碗。」
6 比海上巨人號還要龐大七倍的船！
「沒錯！客戶要的就是一艘諾亞方舟！」鮑伯站了起來，他激昂的說……
〈專案管理Tips〉如何進行Kick off Meeting？
7 籌組團隊
尋找適合的人，這件事情對於每個專案來說，都是最困難的事情。
8 沒有編號的材料
無疑的，這是一項最關鍵的成本，它可以決定我們船廠打造這艘大船，最終結果能不能獲利。
9 風險
「我想增加對於載送原物料船隻與車輛的防衛等級，尤其是經過亞丁灣與印度洋的船隻。」
10 進度審查會議
我衝向唐尼，我抓著他的衣領大吼，「唐尼！這是怎麼一回事！你根本沒有跟客戶確認需求，對不對？」
11 關鍵選擇
「我很疑惑，恩可芬奇聘請我來，是想要用我的腦袋，還是想要一雙聽命行事的手？」
〈專案管理Tips〉浮時的概念
〈專案管理Tips〉X船首（Ulstein X-Bow）
12 是誰偷走了鋼板？
我望著原本擺放鋼材的空蕩蕩地面，腦海中一片空白，時程，成本等字眼，不停的在我腦中打轉。
〈專案管理Tips〉「狩野模型」的興起
〈專案管理Tips〉專案為何變調了？
13 工程變更（Engineer Change）
「既然你們在沒有通知我們的情況下，做了不符合我們需求的變更，我的要求很簡單，你們必須在不影響時程的情況下，修改回原本的設計，而且不能跟我們索取額外的費用。」
14 在控制之內(Under Control)
這真是令人毛骨聳然，一堆身懷劇毒的生物即將要搭上我們建造的船。
15 另一艘方舟
這是一個十分重要的會議，因為船廠的利潤在於，第二艘，第三艘船省下的時間與材料。
16 來自海盜的書信
「尊敬的恩可芬奇公司，非常的恭喜您，您的船隻已經被我們劫持……」
17 暴風雨中的試航
「兩隻您帶來的大象正在鬧情緒，牠們正在搶地盤。」
18 悲傷的慶功宴
這就是專案，它有開始，它一定有結束的一天，而這一天到來，所有的專案成員都得要離開。
結案報告
後記 給所有專案經理的幾句話
思考題
謝辭
附錄──PMP經理人的充電書單
專案管理像場魔術／彭德新
內容簡介
登場人物
1 導火線
每一個專案最後結案時，都將我們製造部時程延後列為待改善項目，你也知道，這不是我們的問題，而是製造部的位置、環境的問題，這次我忍無可忍了，我準備要進行大規模的罷工！
〈專案管理Tips〉實獲值與計畫值
〈專案管理Tips〉PMP小史
2 利害關係人
承接一個插隊的專案並不安全，這代表我必須要把手邊的專案也掌握好，我手邊有兩個專案接近收尾，一般人也許會認為專案在收尾期間很輕鬆，以我的經驗來看，剛好相反。
〈專案管理Tips〉利害關係人（Stakeholder）
3 沒人做過的專案
「恩可芬奇船廠一定會拿下這個案子，而且我會開始挑選合適的PM人選。」
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〈專案管理Tips〉SWOT矩陣的思考法
4 陳列室裡的秘密對話
「我選擇讓你來擔任這個案子的PM，主要是因為你總是願意面對問題，而且你願意找出方法，還有，你有足夠的能力跟熱情。」
〈專案管理Tips〉特殊船
5 給我看數據
「你知道我們一艘船的造價，動輒數十億，上百億美元，只要一組數字流出去，我們這筆生意就會立刻泡湯，船廠內成千上萬人可能會丟了飯碗。」
6 比海上巨人號還要龐大七倍的船！
「沒錯！客戶要的就是一艘諾亞方舟！」鮑伯站了起來，他激昂的說……
〈專案管理Tips〉如何進行Kick off Meeting？
7 籌組團隊
尋找適合的人，這件事情對於每個專案來說，都是最困難的事情。
8 沒有編號的材料
無疑的，這是一項最關鍵的成本，它可以決定我們船廠打造這艘大船，最終結果能不能獲利。
9 風險
「我想增加對於載送原物料船隻與車輛的防衛等級，尤其是經過亞丁灣與印度洋的船隻。」
10 進度審查會議
我衝向唐尼，我抓著他的衣領大吼，「唐尼！這是怎麼一回事！你根本沒有跟客戶確認需求，對不對？」
11 關鍵選擇
「我很疑惑，恩可芬奇聘請我來，是想要用我的腦袋，還是想要一雙聽命行事的手？」
〈專案管理Tips〉浮時的概念
〈專案管理Tips〉X船首（Ulstein X-Bow）
12 是誰偷走了鋼板？
我望著原本擺放鋼材的空蕩蕩地面，腦海中一片空白，時程，成本等字眼，不停的在我腦中打轉。
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〈專案管理Tips〉專案為何變調了？
13 工程變更（Engineer Change）
「既然你們在沒有通知我們的情況下，做了不符合我們需求的變更，我的要求很簡單，你們必須在不影響時程的情況下，修改回原本的設計，而且不能跟我們索取額外的費用。」
14 在控制之內(Under Control)
這真是令人毛骨聳然，一堆身懷劇毒的生物即將要搭上我們建造的船。
15 另一艘方舟
這是一個十分重要的會議，因為船廠的利潤在於，第二艘，第三艘船省下的時間與材料。
16 來自海盜的書信
「尊敬的恩可芬奇公司，非常的恭喜您，您的船隻已經被我們劫持……」
17 暴風雨中的試航
「兩隻您帶來的大象正在鬧情緒，牠們正在搶地盤。」
18 悲傷的慶功宴
這就是專案，它有開始，它一定有結束的一天，而這一天到來，所有的專案成員都得要離開。
結案報告
後記 給所有專案經理的幾句話
思考題
謝辭
附錄──PMP經理人的充電書單
