當賈伯斯來應徵，你敢用嗎？

2013-11-14 10:58

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若組織文化如海納百川，能讓多元人才均能各擅其長，不世天才還可能被拔擢為主管。擔任主管後的奇才，將會以不屈不撓的意志，驅策團隊成員交出傑出的成果。但視內部既定規則如糞土，更以苛刻的管理模式，讓所轄成員不是憤而出走，便是瀕臨精神崩潰的邊緣。身為其上層主管的你，還能讓他繼續帶領團隊嗎？

Q：招募時，來了個傲慢的嬉皮小子，狂妄孤傲，你會和他面談，或是攆走他呢？
A：特立獨行的奇才能否見容於組織，並有所發揮，取決於主管的寬容指數、領導能力、資源多寡及組織文化彈性。

如果你是用人主管，正在進行工程師的招募面談。此時，來了一位嬉皮小子，頂著一頭亂髮，穿著邋遢，身上飄著股異味，還嚷嚷著如果不錄取他，就賴著不走。面對這位如此狂妄孤傲，卻宛如流浪漢般的應徵者，你會繼續面談，還是立即攆走他呢？

看過《賈伯斯傳》的讀者，或許還記得，上述這個傲慢的嬉皮小子，就是賈伯斯到雅達利公司謀求第一份正職工作時的模樣。

賈伯斯曾說：「我們在瘋狂中看到天才。」在許多極聰明天才的眼中，整個世界的人、事、物之反應或運作，均慢得出奇，不容易找到足以和自己匹配的對談者，所以不自覺地成為特立獨行者。而就一般人的解讀，這些與常人不同的舉措，就是瘋狂！

假如你知道眼前這位嬉皮小子，將是未來引領科技潮流的賈伯斯，或許你會破格錄用。但一般主管未具預測能力，在刻板印象效應下，恐怕只會退避三舍，談都不想談，而與一代天才失之交臂。

當然，主管也得防止另一種刻板印象，亦即誤以為瘋狂者均是天才。所謂「天才與瘋子只有一線之隔」，必須學習分辨是人格特質與眾不同，還是已呈病態狀況，以避免讓團隊陷入受精神異常者威脅的危機之中。

當人選被招聘進團隊後，你發現這個天才果然了得，不僅才華洋溢，更以超凡的熱情，追求完美的產品或服務。但個性陰情不定且脾氣暴躁，發起飆來還會爆粗口，無法見容於團隊。

是的，你猜對了，這個舉止粗魯、我行我素的天才怪咖，指的還是賈伯斯！

組織文化的彈性影響天才去留

面對這樣難搞的天才，主管會另做安排，或是選擇讓其離開團隊呢？去留的抉擇，除了主管個人的寬容度、資源多寡等考量外，恐怕還得思考組織文化的彈性。否則，就算主管願意放下成見，並挪動可用資源，為孤傲的天才量身打造一個特殊的職位，若其與組織文化格格不入，就算勉為湊合，對雙方都是一種痛苦與折磨，最終，天才通常還是會選擇離開。

若組織文化如海納百川，能讓多元人才均能各擅其長，不世天才還可能被拔擢為主管。擔任主管後的奇才，將會以不屈不撓的意志，驅策團隊成員交出傑出的成果。但視內部既定規則如糞土，更以苛刻的管理模式，讓所轄成員不是憤而出走，便是瀕臨精神崩潰的邊緣。身為其上層主管的你，還能讓他繼續帶領團隊嗎？

這個問題，同樣與組織文化息息相關。若組織講求極端的結果導向，如同鄧小平的名言：「不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。」那麼，這種管理模式或能繼續暢行無阻。但若組織除了團隊績效外，尚注重人性管理與留才，則主管凶狠殘暴的管理模式，就得順應調整才行。

即使身為蘋果創辦人之一的賈伯斯，也因自己暴戾的領導與乖張的決策模式，致使遭董事會逼宮，而被迫離開自己一手創立的公司。

圓融正向的管理方式，依舊是較上乘且符合人性的心法，也較能可長可久地通用於不同組織，所以仍建議主管們朝此方向修練。

創意奇才難得，能為組織注入新能量或成為開拓新局的救世主，主管們無不見獵心喜。但如果所招聘之天才如孫悟空般，武功雖高強，脾氣卻十分火爆、愛闖禍又不太受節制，主管得先惦惦斤兩，看看自己與組織的寬容指數。

收到智能天才級，但情緒管理天兵級的徒兒，唐三藏還能向觀世音菩薩求得金箍圈與緊箍咒，才能使孫悟空為己所用。若你招進了美猴王孫行者，卻無類似法寶可管制之，這其間的利弊得失，就得三思了。

管理如同放風箏

A部屬常抱怨工作沒有發揮空間，我該授多少權給他呢？
Q「自由」必須建立在「信任」的基礎上。「信任」又是靠長時間在人格聲譽上的營造，以及持續優異的工作品質所換取而來的。主管對部屬的信任度愈高，部屬擁有愈寬廣的揮灑空間以及決策權力。

在職場上，工作的自由度取決於信任度。

主管對部屬的信任度愈高，部屬擁有愈寬廣的揮灑空間以及決策權力。相對地，彼此的信任度愈低，則管理者將傾向設定嚴格的規章制度與審核機制，以管制部屬的自由度。

主管對部屬的信任，須建基在對「人格特質」與「工作能力」的雙重構面上。美國心理學家道格拉斯．麥格雷戈所發表的X理論與Y理論，其假設前提的差異，也取決於對「人格特質」的信任與否：Y理論相信人能自重自愛，所以給予高度的自由； X理論則相信人必營私茍且，非得嚴密監管不可。

部屬的工作能力，攸關主管所率團隊的績效。從小任務到大專案，當部屬戰無不勝、攻無不克，主管沒有道理不將愈來愈重要的任務，交付在這位「愛將」的身上。至於，老是出包的部屬，其下場不是成為冰凍人，就是逐漸遠離決策核心。

相信絕大多數的部屬，都希望自己在職場上有較大的揮灑空間。若將部屬比擬為風箏，則主管就是手持線卷的風箏手。當信任度愈高，線就能放得愈長，風箏的自由度也就愈高，能在高空中恣意地飛翔。

「信任度」與「自由度」再高，風箏與風箏手之間，仍有一條線牽引、控制著風箏的高度與方向。所謂：「可以信任，不能放任。」發覺苗頭不對，風箏手就會設法調整風箏的方向，以及風箏的飛行高度。

若擔任風箏手的主管過度放任，則風箏飛行方向容易偏誤，將導致風箏和其他障礙物「糾纏不清」，最終難以控制與收回時，再美、再炫的風箏，也只能忍痛捨棄。此外，若風箏手疏於控制與防範，致外部拉力的強度高於內部引力時，部屬將成為斷線的風箏，不是向下墜落毀損，就是飛往他處，枉費自己多年紙紮風箏的苦心。

有信任才有自由

如同風箏的部屬，也得留意雙方關係的維繫。因為自由與信任之間，只不過藉由一條薄弱的線聯結著。自由度愈大，風箏的飛行半徑就愈寬，但也受空間距離的影響，而產生一定程度的疏離感。雙方的信任度，容易受到一些流言、耳語的影響，以致增加主管的疑慮。相信一些派駐海外的主管或人員，對此有十分深刻的感受。

自重自愛與主動回報進度，是部屬確保「風箏線」強度的方法。自律，可增強「人格特質」評價的防護網，能擋一些誣衊流言的子彈。至於即時戰況的更新，在於確保溝通網絡順暢，並滿足上級長官「完全掌控戰局」的安全感。

職場上的「自由」是一種特權，但這種特權必須建立在「信任」的基礎上。「信任」，又是靠長時間在人格聲譽上的營造，以及持續優異的工作品質所換取而來的。

信任與自由取得不易，在獲得自由特權、享受高度權限的同時，得慎防自己面對誘惑時把持不住，或因自大而影響產出。當「信任」瓦解，「自由」也隨之崩潰。

不論主管與部屬，都希望自己身處於互信的團隊中。但不論建立或維繫信任，主管與部屬都得付出一定的耕耘與心力。如此，部屬才能獲得工作上的自由，如風箏般乘風快意；主管也因不必事必躬親而取得管理上的自由，如放風箏般，輕鬆、省力地搞定管理。（本文精選自全書，陳若雲整理）

作者︰林行宜

職場效率專家，台灣大學商學碩士，現任光電業人力資源主管。曾任職傳產製造業、服務業，及半導體業、半導體設備業、光電業等人力資源主管，累積超過20年的職場經驗。2006年起，更受邀於《經濟日報》撰寫「主管經」專欄，以多元的思考觀點，由經典管理學中，尋找領導背後的哲理思維，引導出符合現代主管運用的參考對策，廣受許多知名企業的中高階主管、人資主管的認同與採納。

出版：巨思文化（2013年9月）

書名：賈伯斯來應徵，你敢用嗎？

目錄：

【推薦序】以人為本，以和為貴，以績效為先許金榮
【推薦序】別再錯失任用台版賈伯斯戚樹誠
【推薦序】人力資源發展應有的思維詹文男
【自序】成功領導之道：守、破、離

第一章「選對人」的技巧！看穿應徵者內心的O. S.
【教練給你的小祕訣】請神容易，送神難
職務內容寫清楚再找人
用KSA快篩履歷表
選名校不如選特質
別找差不多先生
品德有問題的不能用
招募面談可以照章演出
人才多元化增強創新力
遵循核心價值才能找對人
多階主管選才必須有共識
薪資不是萬靈丹
培養正向能量磁場
當賈伯斯來應徵……
前員工回鍋小心後遺症

第二章「培養人」的方法！落實「帶人又帶心」的激勵能力
【教練給你的小祕訣】以身作則的火車頭
派新人實戰要顧及團隊績效
為部屬架構發展階梯
胡蘿蔔與棍子
扮演魔法師的角色
交辦工作要講清楚
揪出時間之蟲
授權但不授責
避免冤枉部屬
不立刻處罰犯錯的人
推手？魔手？別分不清
當礦石遇見變形蟲
督導前須天時地利人和
幫助部屬成功
身為主管更要以身作則
建立學習型團隊

第三章「善用人」的關鍵！天才就是放對地方的人才
【教練給你的小祕訣】軟硬兼施的領導之道
願景聚焦才知「為何而戰」
主管如越野賽車手
執行比完美企畫案重要
鐵血主管的迷思
避免人力「燒過頭」
別當濫好人
壞人做到底
用「情」包裝更有說服力
把批評變可口的「三明治效應」
EQ管理勝過同理心
找出與對方相同的溝通頻道
風箏管理學
績效考核平常就要做
善用紀錄簿
工作微笑曲線

第四章「留住人」的策略！懂人性抓住人才心
【教練給你的小祕訣】不能只靠薪酬福利
幫助新人盡快融入企業
主動伸出友誼之手
獎酬也會失去激勵效果
問員工想要什麼
別把同情當成同理
避免勞資天平失衡
寵壞部屬不是好事
主管情緒是部屬的壓力來源
活火山主管
職場的價值天平
及早察覺驛動之心
尋找職場真愛
以部屬為鏡
棄子戰術
團隊屠龍手
婦人之仁
裁員時要穩住A咖人力