為什麼皮克斯可以「持續不斷」的保持創意而且讓這些創意被執行為完整的產品（商品）？人們總是認為，創意是一個奇妙且獨特的單一想法，同時將動畫的創意誤認為只是一個主題或點子；人們總會說這是一部關於玩具、恐龍或者愛情的電影。然而，在一個動畫製作或者任何一個產品開發的過程當中，創意是由一群不同背景的人，透過有效率的合作模式，不斷去解決各式各樣的問題。
為什麼皮克斯可以「持續不斷」的保持創意而且讓這些創意被執行為完整的產品（商品）？
《哈佛商業評論》曾經訪問皮克斯現任總裁及創始者之一 －－ Ed Catmull，並講述了他如何看待皮克斯管理人才與創意，讓一個組織持續透過管理的方式在產品（動畫）不斷創新。
這篇報導其中的思維，我覺得適用於管理一個專案或者團隊，尤其是以「產品經理」的角色。
電影的導演與編劇，就如同產品經理一樣，同樣都必須從無到有產生一個想法，並且將它實踐。而一個產品／電影並不只是由一個好的想法所塑造成，而是由成千上萬的點子所累績而成，那些點子如何透過一個有效的管理方式，去組織並產生出有創意的成品，就是本篇文章想要分享的概念。
以下整理 Ed Catmull 在《哈佛商業評論》中提出的看法與論點，皮克斯如何管理集體創意。
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幾年前，我曾經和一家知名動畫片廠的高階主管一起吃午飯，他告訴我，他現在最大的問題並不是找不到好的人才，而是找不到好的創意。自從那次午飯後，我每次在公開場合演講時，我總是會問觀眾他們是否同意那位高階主管的話，幾乎每一次的回覆總是「一半一半」。
這件事情讓我非常震驚，因為我非常不認同那位高階主管所說的話。他的想法是基於對創意的錯誤認知，也就是過分強調在創造一個產品（動畫）時的初始點子；而這也反映出現在很多企業在管理創新產品時，對於潛藏的風險並沒有正確的瞭解。
皮克斯所有的創意都來自於內部團隊的貢獻，並非像其他片廠透過外部去購買故事點子。我不會誇大說皮克斯會一直成功下去，但我也相信皮克斯可以達到這樣的成績，並非只是偶然的成功與好運，而是透過一個管理創意人才的制度並且適時管控風險所形成的。
但在談管理創意與人才之前，我們先看一下到底甚麼是「創意」？
讓我真正意識到好人才更甚於創意這件事情，來自於製作《玩具總動員二》的時候。當時，我們所有最優秀且經驗豐富的製作人、編劇正在製作另外一部動畫片 －－《蟲蟲危機》，所以我們重新組了一個團隊，但參與人員並未有完整電影製作的經驗。當時的我們，對於讓一個新的團隊去嘗試也不疑有他，畢竟我們最優秀的電影人也都是從毫無經驗開始的。
《玩具總動員二》的初始發展的故事概念很好，但是在真正要開始進行動畫製作時，腳本照理說應該已趨近於完成，但事實上故事的鋪陳卻還相當不成熟，而且並沒有進步的跡象。更糟糕的是，導演與製作人並沒有合作去解決這件事情。
在《玩具總動員二》要開始動畫製作時，《蟲蟲危機》也已經製作完成，所以我讓當時蟲蟲危機團隊中的 John、Andrew、Lee 及 Joe 重新接掌《玩具總動員二》的創意團隊。根據當時《玩具總動員二》的進度，18 個月要完成成品已經是一個非常緊迫的時程，更何況當時我們只剩下八個月的時間。但由 John 領導的團隊，不但在八個月完成，且最後推出到市場上獲得巨大的成功。
到底 John 的團隊是如何做到的呢？《玩具總動員二》的問題並不是核心的故事概念，故事本身在描述電影主角 －－ 一個牛仔玩具 Woody，被一個玩具收藏家綁架，並且準備把他運到日本的玩具博物館。在一個故事的轉捩點，Woody 必須做出一個決定就是他是否要去日本，或者試圖逃跑回到他的主人 Andy 身邊。
這是一個迪士尼的動畫製作片，一般人都可以猜到 Woody 一定會回到 Andy 身邊。但如果你可以輕易猜測一個故事的發展，那這樣的故事就沒有任何驚喜或者原創性可言，所以這個故事的挑戰在於，你要讓觀眾相信其實 Woody 是有可能做出不一樣的選擇。而第一個團隊並不知道如何做到這件事情，John 的團隊做到了。
John 的團隊加了幾個元素讓人們可以聯想到玩具可能面臨到的恐懼，其中有一個有橋段叫「Jessie 的故事」。Jessie 是一個牛仔玩具女孩，同樣也是準備被送到日本的玩具博物館。Jessie 對 Woody 表示她想要到日本，並且解釋她的原因，當背景音樂 “When She loved me” 這段音樂響起，Jessie 說明她曾經是他最親愛的的主人的最愛，但當小女孩長大後，依然拋棄了她。
現實就是小孩的確會長大，你 (玩具) 的人生會改變，然後你必須拋開過去，繼續生活下去。所有觀眾都可以知道這種抉擇的真實性，當觀眾感受到了 Woody 面臨一個真實的抉擇，而也在這時候，這個橋段抓住了觀眾的心。
《玩具總動員二》的經驗，給我上了非常真實關於創意與人才的一課。你把一個好的創意交付給一個才能中等的團隊，他們會把事情搞砸；但如果你把一個即使普通的創意交給一個優秀的團隊，他們會把產品 (故事) 修正好，或者告訴你這產品不可行，並告訴你可行的方式是甚麼。
當然很多管理者也都會說他們如何重視人才的挖掘與培養，但又有多少真正做到創造一個可以培養好人才的工作環境，以下分享我們學習到幾個可行的方式：
皮克斯管理方式一：徹底授權給你的團隊領導人
皮克斯一貫的管理風格就是一旦找到好的人才，會徹底授權並給予信任。但在需要協助的時候，我們也會相對應提供給很多的支援，讓這些領導人可以身處在一個最真實意見回饋的工作環境。
而這些團隊領導人，除了必須知道如何將一個故事的遠景透過一部電影表現出來，他們所收集到的成千上萬的點子與想法，必須能切合電影的中心思想，組織成一個故事；同時這些點子必須要能轉換成可讓部屬實際可執行的行動。他們必須告知部屬足夠的資訊以及訂定標準，讓他們得以執行。團隊當中的每一個人也都必須在他所負責的工作項目當中，不論大小，都可以有發揮、貢獻及執行創意。
皮克斯管理方式二：給予團隊領導人協助 ，但決定權還是在他
我們在皮克斯組織了一個名為「Brain Trust」委員會，裡面包含了大約八到十位在皮克斯裡最資深的編劇以及導演。當一個編劇或者導演需要幫助時，他可以召集這個委員會，並且展示正在製作當中的半成品，與大夥進行激烈的討論與意見交換。
每個人都會給予最誠實的意見與反饋，而這種方式的運作也是根基於委員會裡面的成員都有互信以及尊重的基礎。且在每一回合的討論結束後，也不需要強迫接受或執行任何意見，所有接下來的行動，完全取決於導演與編劇本身。這樣 Brain Trust 委員會的存在，純粹只是提供一個誠實的意見交流平台而已，我們也發現這樣的意見交流模式，因沒有被強制要求遵循任何人的意見，反而更能激發大家勇於發表自己的看法。
皮克斯管理方式三：降低不同團體當中的溝通隔閡
皮克斯不只強調導演與編劇間的合作與幫助，我們也相信任何一個層級間同仁的互相給予意見是非常重要的一件事情。我們的做法是建立「每日進度檢視」的工作坊 (The Dailies)。
這樣的作法其實是仿照過去在迪士尼還有 ILM (Industrial Light and Magic，一家動畫特效公司) 。過去在迪士尼，只有一小群動畫製作的團隊會每天省視作品，但在皮克斯我們擴大參與人員，雖然最終下決定的仍是導演，但每一位參與的人員都被鼓勵提出他們自己的意見。
這樣做有幾個好處，第一個，當大家渡過那個對於自己半成品的內容感到尷尬的時候，大家就會開始變得有創意；同時，導演也可以針對故事的核心、願景再次向每位團隊成員說明；最後，導演也可以確保所有成員的產出符合期待與標準，不會耗費多餘的時間去製作不符合期望的內容。
當然讓不同團隊中彼此互相合作並且溝通，並不是一件那麼容易的事情。這些障礙存在於一個組織自然形成的階級制度，似乎總是會有一個部門或者團隊認為是自己是公司裡最有價值的，接著這些團隊會發展出因應他們自己的工作語言，甚至開始切割實體辦公的位置，自成一格。像皮克斯這種創意產業的公司來說，這些障礙都會影響一個好作品的產生。所以在皮克斯裡面，我們透過各式各樣的方式，要去降低這些不必要的隔閡。
我們的做法是讓團隊當中的每個人，都不需要透過一個正式的管道才能進行溝通。這也表示，一般討論溝通的管道與進行決策時的層級溝通是完全不一樣的架構。我們發現，當必須解決大量問題時，最有效的處理方式就是相信你的員工可以直接解決問題，並與相關人員進行互動，而不需要每次都先取得正式同意。所以，任何人都可以在不正式的邀請或者通知下參與會議，並提供建議。皮克斯也不斷努力提供一個 「可以很安全」提供意見的工作場所。
皮克斯管理方式四：不斷自我反省的文化
在我的職涯當中，我看到許多科技公司的興起與衰落，而這件事情也影響我深遠。這些科技公司都找了最優秀的工程師，並且聆聽客戶意見與想法，瞭解最新科技的發展，當然還擁有經驗豐富的管理團隊。然而，有些公司的決策人員所做的決定卻常讓人訝異，這些最聰明的人，怎麼會對於攸關公司存亡的事情失去方向與判斷的能力。我也不斷問自己：如果有一天皮克斯成功了，我們會不會也犯下盲目的錯誤而不自知？
我發現這些過去失敗的科技公司，有很大的原因在於，不願意反省以及去思考分析過去所做的事情對與錯。
當我開始執掌皮克斯後，我立志我們要成為不一樣的公司。但要在公司成功的時候，讓員工去摒除自滿的心態並去希望他們去反省挖掘問題，實在是最難的管理工作了。我們採行了幾種方法，第一個是改變實行檢討會議的方式。一般來說，員工在歷時好幾年製作的動畫片，在結束的時候，每個人都不想要再去回想過去的種種，不想要回想那些不愉快的經驗；但如果有效平衡員工認為做得好與不好的事情，可以更讓員工願意分享。
同時，大量運用數據資料來幫助執行檢討會議。很多人會認為，創意組織是沒有辦法運用量化分析的，這是錯誤的觀念；我們運作的流程以及行為，大部分都是可以透過量化去進行評估，例如事件發生的頻率、重新製作所花的時間等等。有數據的輔助，可以幫助團隊用更客觀的方式去激發討論。
另外，為了鼓勵新進員工去勇於表達他們對於公司的想法，我會固定在新進人員的迎新上發表演說。我會講皮克斯過去曾經失敗的經驗，以及我們因此學習到的東西。我希望可以給這些新進員工一種印象，就是皮克斯還有許多進步的空間。同時，我想要新進人員去挑戰我們現有的制度，並且提出他們覺得不合理的地方。我不希望因為皮克斯是一個成功的企業，就認為我們做的所有事情都是對的。
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電影的靈魂來自於一個好的導演與編劇，就好比產品經理是產品好壞最重要的推手。一個好點子可以產生出一個好產品，但好點子加上一個優秀的產品經理，在對的管理方式以及有效的團隊溝通與信任下，就可以將「好產品」變成一個「優秀的產品」。
Andy & Tina，分享與寫作所有我們認為值得知道的事情與想法。你可以訂閱我們的文章，也可以在粉絲團關注我們。
（資料來源: Harvard Business Review；圖片來源: Michelle O’Connell, Sasha & Tai & Evenlyn, CC Licensed）
幾年前，我曾經和一家知名動畫片廠的高階主管一起吃午飯，他告訴我，他現在最大的問題並不是找不到好的人才，而是找不到好的創意。自從那次午飯後，我每次在公開場合演講時，我總是會問觀眾他們是否同意那位高階主管的話，幾乎每一次的回覆總是「一半一半」。
這件事情讓我非常震驚，因為我非常不認同那位高階主管所說的話。他的想法是基於對創意的錯誤認知，也就是過分強調在創造一個產品（動畫）時的初始點子；而這也反映出現在很多企業在管理創新產品時，對於潛藏的風險並沒有正確的瞭解。
皮克斯所有的創意都來自於內部團隊的貢獻，並非像其他片廠透過外部去購買故事點子。我不會誇大說皮克斯會一直成功下去，但我也相信皮克斯可以達到這樣的成績，並非只是偶然的成功與好運，而是透過一個管理創意人才的制度並且適時管控風險所形成的。
但在談管理創意與人才之前，我們先看一下到底甚麼是「創意」？
人們總是認為，創意是一個奇妙且獨特的單一想法，同時將動畫的創意誤認為只是一個主題或點子；人們總會說這是一部關於玩具、恐龍或者愛情的電影。然而，在一個動畫製作或者任何一個產品開發的過程當中，創意是由一群不同背景的人，透過有效率的合作模式，不斷去解決各式各樣的問題。
而電影的原生概念的發想（一個創意），僅僅只是歷時四到五年動畫製作的第一步而已。一部電影包含成千上萬的想法或者創意，這些創意表現在每一句台詞、角色的設計、場景的配置、攝影機的角度、顏色的表現、光線的設計。這些創意都不只是導演或者其他團隊領導者所提出，而是整個 200~250 人的動畫製作團隊提出建議。
在皮克斯裡，每一個層級的設計、技術人員都可以提出他們的想法，再由團隊領導者決定眾多創意當中可以符合整體故事的點子。當然，選出好創意這件事情其實非常困難，而且過程當中非常可怕，就像考古學家一樣，你根本不確會挖掘到甚麼；但同時，如果我們沒有至少一點點害怕，那我們就沒有做好我們的工作。
要做好這件事情，身為管理者必須去抵抗傾向於消除所有風險的直覺。這種風險趨避的直覺反應也讓領導人傾向於模仿他人成功的經驗，而非創造一個全新的東西。如果你想要有原創的東西，你必需去接受這種不確定性、去承擔風險，但重要的是在失敗時，必須具有復原的能力。而甚麼樣的能力可以讓組織從失敗中復原？關鍵就是好人才！
人才比創意更重要，在把創意變成產品過程中解決問題的人才
而電影的原生概念的發想（一個創意），僅僅只是歷時四到五年動畫製作的第一步而已。一部電影包含成千上萬的想法或者創意，這些創意表現在每一句台詞、角色的設計、場景的配置、攝影機的角度、顏色的表現、光線的設計。這些創意都不只是導演或者其他團隊領導者所提出，而是整個 200~250 人的動畫製作團隊提出建議。
在皮克斯裡，每一個層級的設計、技術人員都可以提出他們的想法，再由團隊領導者決定眾多創意當中可以符合整體故事的點子。當然，選出好創意這件事情其實非常困難，而且過程當中非常可怕，就像考古學家一樣，你根本不確會挖掘到甚麼；但同時，如果我們沒有至少一點點害怕，那我們就沒有做好我們的工作。
要做好這件事情，身為管理者必須去抵抗傾向於消除所有風險的直覺。這種風險趨避的直覺反應也讓領導人傾向於模仿他人成功的經驗，而非創造一個全新的東西。如果你想要有原創的東西，你必需去接受這種不確定性、去承擔風險，但重要的是在失敗時，必須具有復原的能力。而甚麼樣的能力可以讓組織從失敗中復原？關鍵就是好人才！
人才比創意更重要，在把創意變成產品過程中解決問題的人才
讓我真正意識到好人才更甚於創意這件事情，來自於製作《玩具總動員二》的時候。當時，我們所有最優秀且經驗豐富的製作人、編劇正在製作另外一部動畫片 －－《蟲蟲危機》，所以我們重新組了一個團隊，但參與人員並未有完整電影製作的經驗。當時的我們，對於讓一個新的團隊去嘗試也不疑有他，畢竟我們最優秀的電影人也都是從毫無經驗開始的。
《玩具總動員二》的初始發展的故事概念很好，但是在真正要開始進行動畫製作時，腳本照理說應該已趨近於完成，但事實上故事的鋪陳卻還相當不成熟，而且並沒有進步的跡象。更糟糕的是，導演與製作人並沒有合作去解決這件事情。
在《玩具總動員二》要開始動畫製作時，《蟲蟲危機》也已經製作完成，所以我讓當時蟲蟲危機團隊中的 John、Andrew、Lee 及 Joe 重新接掌《玩具總動員二》的創意團隊。根據當時《玩具總動員二》的進度，18 個月要完成成品已經是一個非常緊迫的時程，更何況當時我們只剩下八個月的時間。但由 John 領導的團隊，不但在八個月完成，且最後推出到市場上獲得巨大的成功。
到底 John 的團隊是如何做到的呢？《玩具總動員二》的問題並不是核心的故事概念，故事本身在描述電影主角 －－ 一個牛仔玩具 Woody，被一個玩具收藏家綁架，並且準備把他運到日本的玩具博物館。在一個故事的轉捩點，Woody 必須做出一個決定就是他是否要去日本，或者試圖逃跑回到他的主人 Andy 身邊。
這是一個迪士尼的動畫製作片，一般人都可以猜到 Woody 一定會回到 Andy 身邊。但如果你可以輕易猜測一個故事的發展，那這樣的故事就沒有任何驚喜或者原創性可言，所以這個故事的挑戰在於，你要讓觀眾相信其實 Woody 是有可能做出不一樣的選擇。而第一個團隊並不知道如何做到這件事情，John 的團隊做到了。
John 的團隊加了幾個元素讓人們可以聯想到玩具可能面臨到的恐懼，其中有一個有橋段叫「Jessie 的故事」。Jessie 是一個牛仔玩具女孩，同樣也是準備被送到日本的玩具博物館。Jessie 對 Woody 表示她想要到日本，並且解釋她的原因，當背景音樂 “When She loved me” 這段音樂響起，Jessie 說明她曾經是他最親愛的的主人的最愛，但當小女孩長大後，依然拋棄了她。
現實就是小孩的確會長大，你 (玩具) 的人生會改變，然後你必須拋開過去，繼續生活下去。所有觀眾都可以知道這種抉擇的真實性，當觀眾感受到了 Woody 面臨一個真實的抉擇，而也在這時候，這個橋段抓住了觀眾的心。
《玩具總動員二》的經驗，給我上了非常真實關於創意與人才的一課。你把一個好的創意交付給一個才能中等的團隊，他們會把事情搞砸；但如果你把一個即使普通的創意交給一個優秀的團隊，他們會把產品 (故事) 修正好，或者告訴你這產品不可行，並告訴你可行的方式是甚麼。
當然很多管理者也都會說他們如何重視人才的挖掘與培養，但又有多少真正做到創造一個可以培養好人才的工作環境，以下分享我們學習到幾個可行的方式：
皮克斯管理方式一：徹底授權給你的團隊領導人
皮克斯一貫的管理風格就是一旦找到好的人才，會徹底授權並給予信任。但在需要協助的時候，我們也會相對應提供給很多的支援，讓這些領導人可以身處在一個最真實意見回饋的工作環境。
而這些團隊領導人，除了必須知道如何將一個故事的遠景透過一部電影表現出來，他們所收集到的成千上萬的點子與想法，必須能切合電影的中心思想，組織成一個故事；同時這些點子必須要能轉換成可讓部屬實際可執行的行動。他們必須告知部屬足夠的資訊以及訂定標準，讓他們得以執行。團隊當中的每一個人也都必須在他所負責的工作項目當中，不論大小，都可以有發揮、貢獻及執行創意。
皮克斯管理方式二：給予團隊領導人協助 ，但決定權還是在他
我們在皮克斯組織了一個名為「Brain Trust」委員會，裡面包含了大約八到十位在皮克斯裡最資深的編劇以及導演。當一個編劇或者導演需要幫助時，他可以召集這個委員會，並且展示正在製作當中的半成品，與大夥進行激烈的討論與意見交換。
每個人都會給予最誠實的意見與反饋，而這種方式的運作也是根基於委員會裡面的成員都有互信以及尊重的基礎。且在每一回合的討論結束後，也不需要強迫接受或執行任何意見，所有接下來的行動，完全取決於導演與編劇本身。這樣 Brain Trust 委員會的存在，純粹只是提供一個誠實的意見交流平台而已，我們也發現這樣的意見交流模式，因沒有被強制要求遵循任何人的意見，反而更能激發大家勇於發表自己的看法。
皮克斯管理方式三：降低不同團體當中的溝通隔閡
皮克斯不只強調導演與編劇間的合作與幫助，我們也相信任何一個層級間同仁的互相給予意見是非常重要的一件事情。我們的做法是建立「每日進度檢視」的工作坊 (The Dailies)。
這樣的作法其實是仿照過去在迪士尼還有 ILM (Industrial Light and Magic，一家動畫特效公司) 。過去在迪士尼，只有一小群動畫製作的團隊會每天省視作品，但在皮克斯我們擴大參與人員，雖然最終下決定的仍是導演，但每一位參與的人員都被鼓勵提出他們自己的意見。
這樣做有幾個好處，第一個，當大家渡過那個對於自己半成品的內容感到尷尬的時候，大家就會開始變得有創意；同時，導演也可以針對故事的核心、願景再次向每位團隊成員說明；最後，導演也可以確保所有成員的產出符合期待與標準，不會耗費多餘的時間去製作不符合期望的內容。
當然讓不同團隊中彼此互相合作並且溝通，並不是一件那麼容易的事情。這些障礙存在於一個組織自然形成的階級制度，似乎總是會有一個部門或者團隊認為是自己是公司裡最有價值的，接著這些團隊會發展出因應他們自己的工作語言，甚至開始切割實體辦公的位置，自成一格。像皮克斯這種創意產業的公司來說，這些障礙都會影響一個好作品的產生。所以在皮克斯裡面，我們透過各式各樣的方式，要去降低這些不必要的隔閡。
我們的做法是讓團隊當中的每個人，都不需要透過一個正式的管道才能進行溝通。這也表示，一般討論溝通的管道與進行決策時的層級溝通是完全不一樣的架構。我們發現，當必須解決大量問題時，最有效的處理方式就是相信你的員工可以直接解決問題，並與相關人員進行互動，而不需要每次都先取得正式同意。所以，任何人都可以在不正式的邀請或者通知下參與會議，並提供建議。皮克斯也不斷努力提供一個 「可以很安全」提供意見的工作場所。
皮克斯管理方式四：不斷自我反省的文化
在我的職涯當中，我看到許多科技公司的興起與衰落，而這件事情也影響我深遠。這些科技公司都找了最優秀的工程師，並且聆聽客戶意見與想法，瞭解最新科技的發展，當然還擁有經驗豐富的管理團隊。然而，有些公司的決策人員所做的決定卻常讓人訝異，這些最聰明的人，怎麼會對於攸關公司存亡的事情失去方向與判斷的能力。我也不斷問自己：如果有一天皮克斯成功了，我們會不會也犯下盲目的錯誤而不自知？
我發現這些過去失敗的科技公司，有很大的原因在於，不願意反省以及去思考分析過去所做的事情對與錯。
當我開始執掌皮克斯後，我立志我們要成為不一樣的公司。但要在公司成功的時候，讓員工去摒除自滿的心態並去希望他們去反省挖掘問題，實在是最難的管理工作了。我們採行了幾種方法，第一個是改變實行檢討會議的方式。一般來說，員工在歷時好幾年製作的動畫片，在結束的時候，每個人都不想要再去回想過去的種種，不想要回想那些不愉快的經驗；但如果有效平衡員工認為做得好與不好的事情，可以更讓員工願意分享。
同時，大量運用數據資料來幫助執行檢討會議。很多人會認為，創意組織是沒有辦法運用量化分析的，這是錯誤的觀念；我們運作的流程以及行為，大部分都是可以透過量化去進行評估，例如事件發生的頻率、重新製作所花的時間等等。有數據的輔助，可以幫助團隊用更客觀的方式去激發討論。
另外，為了鼓勵新進員工去勇於表達他們對於公司的想法，我會固定在新進人員的迎新上發表演說。我會講皮克斯過去曾經失敗的經驗，以及我們因此學習到的東西。我希望可以給這些新進員工一種印象，就是皮克斯還有許多進步的空間。同時，我想要新進人員去挑戰我們現有的制度，並且提出他們覺得不合理的地方。我不希望因為皮克斯是一個成功的企業，就認為我們做的所有事情都是對的。
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電影的靈魂來自於一個好的導演與編劇，就好比產品經理是產品好壞最重要的推手。一個好點子可以產生出一個好產品，但好點子加上一個優秀的產品經理，在對的管理方式以及有效的團隊溝通與信任下，就可以將「好產品」變成一個「優秀的產品」。
Andy & Tina，分享與寫作所有我們認為值得知道的事情與想法。你可以訂閱我們的文章，也可以在粉絲團關注我們。
（資料來源: Harvard Business Review；圖片來源: Michelle O’Connell, Sasha & Tai & Evenlyn, CC Licensed）
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