在上篇文章中提到，基於《財富原動力》系統，在你的事業基於想要或需要，打算脫離「校長兼撞鐘」的階段時，建議的方式是先建立一個核心團隊，而這核心團隊會由你、以及另外兩位與你的天賦強項最能互補的人構成(例如我是「技師」，我的另外兩位最佳核心夥伴就會是「明星」與「商人」)，我們稱之為『黃金三角』。
在上篇文章中提到，基於《財富原動力》系統，在你的事業基於想要或需要，打算脫離「校長兼撞鐘」的階段時，建議的方式是先建立一個核心團隊，而這核心團隊會由你、以及另外兩位與你的天賦強項最能互補的人構成(例如我是「技師」，我的另外兩位最佳核心夥伴就會是「明星」與「商人」)，我們稱之為『黃金三角』。
我在提到多年前逆流跑去從事組織行銷業的故事時，常開玩笑說：組織行銷這一行很有意思，沒下線的時候有沒下線的煩惱(煩惱沒下線=沒收入)，有下線之後有有下線的煩惱(煩惱要怎麼帶下線才能讓他們動起來)，而下線太多時又有下線太多的煩惱(煩惱整個組織的文化等問題)。
而這種狀況並不只是發生在組織行銷這個產業而已，一般而言，隨著你的事業規模的擴大，參與的人變多，你就會開始碰到跟以往只有自己一人時截然不同的問題。
歸納起來，就是你會開始碰到「領導」、「管理」等領域的狀況。
前陣子，在我周邊就發生了幾個這樣的案例，幾位已經開始建構自己的「黃金三角」的《順流致富衝刺營》結業學員就他們在過程中碰到的狀況來尋求我的建議，而有趣的是，他們碰到的問題幾乎一模一樣，包括：
症狀一、雖然試著把事情交出去，但最後還是回到自己身上
會開始建構核心團隊，當然是因為希望能有其他人來處理自己不擅長也不喜歡的事項，期望既然有了團隊，那我把事情分配出去，他們就會把它完成；然而，事情往往沒有這麼單純。交出去的事情，到截止日期都快到了還沒動靜，最後只好自己又接回來趕著把它完成，這在團隊中(特別是在團隊的磨合期)是很常見的狀況。
顯然，「要把事情做好，就自己動手做」的哲學並不是很好的解決方案(要這樣的話幹嘛浪費時間找人組團隊？)
要真正解決這個令人頭痛的狀況，你得先釐清「事情交出去了，但最後還是回到自己身上」的核心原因是什麼，而一個人被交派了任務，但是卻沒有在時限內完成或完成了但成果未達標準，通常有幾個可能：
1. 他不知道該怎麼做到你要他做到的事
2. 他的能力不足以做到你的要求
3. 他沒有足夠的意願去達成你的期望
要真正享受到有團隊的好處，你得在你的事業中設計並安置一些能解決、乃至於預防這些狀況的系統才行，比如說一套完整精確的SOP手冊可能可以徹底解決問題1.，而要解決問題2.與問題3.，可能會需要你調整自己未來的選才準則…等等。
另一個在開始運作自己的核心團隊時常見的問題則是：
症狀二、覺得有團隊還比自己一個人時更累更茫然
當不同類別的人聚在一起時，好處是可以有機會可以適才適所，讓自己與團隊的每個人都做自己最擅長、也最喜歡的事，進而產生1+1+1>3的成果；然而，在實際運作上，卻也常會發生因為不同類別的人看事情會有截然不同的角度，而導致溝通上的不易。
「覺得自己一個人做事情的時候還比較單純一點。」這是很多剛從一人飽全家飽的個體戶身分跨入團隊運作階段的人會有的感嘆，也有不少人會因為感覺失去原有的自由而決定回到一人事業的狀態，也因此無法享受當掌握團隊運作的「眉角」後，因團隊/組織運作已上軌道而能自行運作後可享受到的更大的自由。
要解決這個問題，有兩個基本的方向：
第一、別找只會出一張嘴的人加入你的團隊
「出一張嘴」(或網路慣用語「嘴砲」)可說是世界上最輕鬆的事情，台灣的名嘴文化可說把這個發揮到極限了，好像每個人都可以用嘴燒一桌好菜、用嘴把經濟搞起來、用嘴造就世界和平……
不過，身為實業家的你，肯定不想要核心團隊裡有只會耍嘴砲，講得一口道理，但實際要做卻又端不出成績的人存在。
第二、要求成員不要只提意見，要提出具體建議
「意見」跟「建議」的差別在於：當你提出一個計畫時，如果你的團隊成員說：「我覺得這樣不好」「是不錯，但是…」之類的話然後就沒了，那麼這只是「意見」而已，對你的計畫能否往前推動、對你的願景能否實現沒有太大的幫助；你需要的是具體的、針對後續應採取的行動與相關計畫的建議。
你必須在耳朵上裝一個感應警示器，從此之後，只要是空泛的「意見」層級的資訊，這個警報器就會發出警報，而在聽到警報時，你就必須馬上打斷對方，然後問對方有沒有具體的方向或行動計畫的建議。
你必須這樣訓練你的核心團隊，讓他們分擔思考與規劃的工作，而不是只是丟一些意見出來要你去想辦法。
如果你願意這麼做，那麼相信不久，你就會享受到有核心團隊帶來的種種好處。
什麼？你問：「如果他們不願意配合怎麼辦？」
我的答案是：「到底是你是Boss還是他們是Boss？」
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