王品成功學

國內餐飲龍頭王品集團董事長戴勝益，最近成為話題人物，因為他的一席「月薪低於五萬元不要儲蓄」引起社會廣泛討論，六月十五日，他出席母校台大的畢業典禮演講，修正年輕人月薪三萬元以下別儲蓄，要多多投資自己，「五萬元」風波延燒，戴勝益始料未及。

事實上，王品去年三月掛牌上市，一度躍居觀光股王；加上其獨特的企業文化，包括員工分紅入股、「龜毛家族條款」、王品的三百學分「遊百國、嘗百店、登百嶽」，新鐵人三項「登玉山、泳渡日月潭、自行車環島」活動等，這幾年經由媒體報導，廣為大家所熟知，戴勝益與王品的名氣及影響力，也跟著水漲船高。在人力銀行與媒體調查中，王品不僅連續幾年入選「幸福企業」行列，還連續兩年成為年輕人最嚮往的企業第一名。

至於戴勝益也不遑多讓，去年在「夢幻企業家」調查拔頭籌，打敗裕隆集團董事長嚴凱泰、台積電董事長張忠謀和鴻海集團董事長郭台銘；今年更在「八年級生成功典範」拿下冠軍寶座。

戴勝益自己可能沒有想到，他在年輕世代以及社會輿論中，已成為動見觀瞻的意見領袖。而這一切，來自於他經營王品集團的成就。

今年是王品集團成立二十年，事業版圖擴及兩岸與東南亞，旗下十四個品牌（包括大陸的慕、花隱以及台灣七月開幕的Hot 7），店數近三百家，員工人數高達一萬三千人，去年高達二○○五萬用餐人次，創下一二三億元營收，每股盈餘十五．六九元，市值三百億元的傲人成績。戴勝益經營王品的成功密碼是什麼？

戴勝益親自站在門口，和各地回總部開月會的幹部一一握手。

營收一二三億元的集團如何做決策？
戴勝益：「中常會集體決策模式是關鍵！」

不少媒體在報導中提到王品的中常會，也知道中常會是王品的決策核心，但是卻沒有人知道中常會怎麼開？決策如何形成？戴勝益如何透過這個最高決策會議，統御王品餐飲霸業？

《今周刊》採訪團隊於六月七日進入王品中常會，直擊整個決策核心，第一手報導王品集體決策的運作模式。

王品的中常會每周五上午九點半召開，地點就在台中王品總部的會議室，參與這場會議的二十五人，是王品集團的權力核心，包括戴勝益、十二個品牌的負責人，以及總公司的高階主管二十五人。

這場每周開一次的王品「中常會」，透過集體討論、不記名投票，做最後決策，戴勝益形容這是「民主共治」的方式，他的提案也必須獲得中常會同意才能實施。「我的提案曾在中常會被全數否決，搞得滿臉豆花，其實公司最沒有權力的是我。」戴勝益半開玩笑地說。

早上九點半一進中常會，裡面笑聲不斷，不知情者可能以為開同樂會或慶生會，原來中常會的慣例是由成員輪流找音樂，重新改編歌詞，會議開始前先唱歌。採訪當天，中常會是由石二鍋總經理陳靜玉用〈蘭花草〉旋律填詞開場，大家才唱完坐下，王品副董事長王國雄就吐槽說：「這樣大家可以看出她的年紀。」引起一陣哄堂大笑。

接著，戴勝益報告五月營收、目標達成率、抱怨與讚美電話總數，以及客訴前五名的品牌，接著他分享了幾個故事與人生體悟，並期許大家今年達成二○％至三○％的營收成長目標，後來還因發言逾時罰款，當場掏錢交給管理部副總黃國忠，中常會成員樂得拍手鼓掌，由於罰款都拿來買下午開會吃的點心，戴勝益故意說：「拿去吃到拉肚子。」黃國忠也不甘示弱地回說：「大家一起拉。」大家又笑成一團。

為了中常會這四十分鐘發言，戴勝益事先準備講稿，都要寫上一整天，字字斟酌，「因為每個字都要揣摩到剛剛好，不能太情緒化，也不能完全沒有情緒。」戴勝益透露。

緊接著，就是各事業部與部門主管的報告，包括業績檢討、計畫或分享，並接受成員提問，報告完後，才進入提案討論，不記名投票表決，當天中常會有七、八個討論案，若案子遭否決，半年後可再提出討論。

「中常會什麼都討論，大到今年業績成長二到三成、員工信託認股，小到員工國外旅遊，為什麼女朋友不能參加？」戴勝益說明，王品討論案的形成，是有一套由下往上的反映機制。

王品各店由店長主持，一個月提一個建議案，再到七家店的區會去討論，有的被否決、有的往上送到二代精英會討論。二代精英會由四十四位區經理組成，由夏慕尼總經理楊秀慧領軍，一個月開會一次，加上王國雄，共四十六名成員。

每個月送到二代精英會的議題大概有五十個，楊秀慧先初步分類建議案與討論案，例如：送客人的餐具紀念品，要標明是哪個品牌送的，這屬於建議案，不必送中常會，就直接交由該品牌的主管負責執行。只有討論案才會在二代精英會討論決議後，再送到中常會討論。

日前，有人提出總部人員應佩帶名牌辨識，避免外人隨意進公司拿取資料，這個提案在二代精英會以四十六比零票全數通過；但到中常會，卻以零比二十五票全數否決，理由是：「目前還沒有發生的問題，不需要做這麼多的預防。」

中常會集體決策模式，被戴勝益認為是王品的成功關鍵。

所有討論案都經25名成員不記名投票做決策。

領導者下放權力
授權、不干涉、以身作則是三原則

戴勝益笑著說：「這個提案最後沒過關，所以二代精英會罵我們是『昏庸的中常會』，我們也回罵『無能的二代精英』。」所有王品決策，採取集體討論決議，不過，戴勝益保留五％的否決權，也就是一百個案子中，不管表決結果，他有五次否決權，可推翻中常會決定。

舉例來說，要不要給工讀生年終獎金討論案，兩次提案都被否決，「很難看，只有三位贊成，二十二票反對。」但戴勝益認為王品的工讀生與正職員工比例是一比一，對王品的運作很重要，應該要發年終獎金，所以他最後還是動用否決權，堅持該案過關。

一九九三年王品成立，隔年六月要舉辦員工海外旅遊，戴勝益花了一天時間，才分別找到各主管溝通說明，他認為這樣太沒效率，於是開始每周一次的中常會運作。

戴勝益認為，中常會集體決策的好處就是：「我們很少做錯決策，一人做決定總有盲點，要很多人同時看錯，機會比較少。」

中常會的集體決策模式等同「釋權」，領導者要做到下放權力，戴勝益認為授權、不干涉、以身作則是重要的三個原則。三年前，中常會討論陶板屋去花蓮開店提案，當時花蓮已經有西堤，戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大，做不起來，但他忍著不說，後來陶板屋去花蓮開店，最後還是落得關店下場。

「當時王國雄和我的看法一樣，但我們都不說，因為高層一表態，就失去全體決策的精神，以後大家發言就會看我們的臉色，除非涉及公司存亡，我才會跳出來阻止。花兩千萬元讓這位主管學到經驗，如果你不讓他嘗試錯誤、學到教訓，說不定他下次給你開在新北三芝。」

王品月會的氣氛活潑，最後還有帶動唱，每個人都玩得開心。

一萬三千名員工如何管理？
戴勝益：「我們的紅蘿蔔與棍子都很大！」

王品集團旗下有一萬三千名員工，除了廣為外界熟知的「王品憲法」、「龜毛條款」外，這二十年來，已經建立了完整的ＳＯＰ（標準作業流程）與ＫＰＩ（關鍵績效指標）制度。

王品建立初期，戴勝益找了藥廠業務陳正輝、儂特利出身的李森斌以及會計師王國雄，四位餐飲門外漢創業，「四個人專長不同，陳副董負責開發新事業，李森斌負責管理，我比較是幕僚長的角色。」王國雄回憶。

由於三人各司其職，戴勝益比較有時間，去建立王品的制度，陸續提出分紅、入股及國外旅遊等，王國雄大大地吐槽他：「我們三人負責賺錢，他負責花錢。真的！他很會花錢！哈哈！」

過去，傳統的餐飲業主廚最大，但王品一開始就走不一樣的路，戴勝益心裡很清楚，要做連鎖就要建立ＳＯＰ。「我們當時做了很多業界破天荒的事，包括收回主廚採購權、改採店長制，甚至要求主廚公開配方，一一去建立ＳＯＰ。」王國雄回頭看，幸好當初堅持，王品才能壯大。

但王國雄也坦承：「當初真的因為不懂，被主廚罵到臭頭，他說：『你到底懂不懂，餐飲業哪有店長掛帥？最大一定是主廚啊！』」但總部不斷溝通說明，廚師也逐漸接受。

除了建立四十五本訓練手冊，王品員工ＫＰＩ也有一百多項，每人每月的薪水都是根據ＫＰＩ計算，所以薪水不相同，這也牽涉到日後升遷、分紅。戴勝益說，幹部的信託認股，比率高低也由ＫＰＩ決定，例如薪水十萬元，個人提撥三％，就是三千元，但若ＫＰＩ高、表現好，公司提撥十三倍，也就是三．九萬元，表現平平提撥十倍，最低的就只有七倍。

以店長ＫＰＩ為例，從各店營收、離職率、客訴率等八大指標，每個月都排名，同時還有累積排名，所以到了年底累積排名墊底的店長，就會「改敘」，就是降級成副店長，業績不好，超過一定時間就關店。

「王品規定上司對下屬講話不能壞口氣，因為ＫＰＩ一清二楚，員工自己心裡有數，要上天堂還是下地獄，所以根本不需要去念他們。」戴勝益解釋，「公司的資訊公開透明，大家都有壓力，我們的紅蘿蔔與棍子都很大。」

王品的ＫＰＩ隨時修正，並送交中常會討論決議，內容必須經相關員工投票決定才能執行；人事懲處案，當事同仁也要出席中常會，可以為自己提出申訴，經中常會討論、投票表決，結果再由主管告知。

除了利用巨細靡遺的ＫＰＩ管理員工，戴勝益也有自己一套「總帳、分列帳」管理原則。

王品一年營業額一二三億元，每股賺超過十五元，這就是戴勝益所謂的總帳；分列帳就是每個部門環節，都還存在很多問題，但只要總帳表現好，戴勝益就不在乎分列帳，交由王國雄去看。

戴勝益分享他的管理私房學：「除非成長率不如預期，我才會去細部看分列帳有沒有問題，這就是我對管理經營團隊的原則。」

如何開到十四個品牌，近三百家店？
王國雄：「產品力與服務力是兩大利基！」

戴勝益從家族企業出去創業，經營遊樂園失利，轉戰餐飲業成立王品，陳正輝回憶：「遊樂園慘賠，窮途潦倒，有一天他找我去澎湖釣魚，我們兩人坐在船上，我心想，再這樣虧下去，看來只好拆夥。但那天之後，王品牛排竟然做起來了！」

王品創業四人小組，沒人懂餐飲，他們只好從市場角度、顧客角度去訂策略。當時，戴勝益到很多先進國家考察，認為服務是有價值的，很早就率先業界強調服務；另外，就是一頭牛僅供六客的王品牛排，王國雄分析當時王品能出奇制勝，靠的就是「產品力和服務力。」

王品業績長紅七年，但二○○一年，網路科技泡沫，下半年衝擊台灣經濟，王品生意下滑，不得已關三家店，裁員五十人，當時內部討論，是要等景氣復甦，還是開拓新路，王國雄形容當時的心境：「一個是等死，一個是找死，我們這群人的個性比較適合找死，我們寧願去撞得鼻青臉腫、頭破血流，也不要等下次景氣循環。」

○一年，陳正輝出去開西堤，隔年，王國雄創立陶板屋，王品正式從單一品牌發展多品牌，二十年來，兩岸有十四個品牌，近三百家店，戴勝益說：「全世界沒有卡位這回事。」他舉例，星巴克未進台灣前，市場有很多咖啡店，7-ELEVEn進台灣之前，市面上也有很多雜貨店，所以關鍵在於競爭力夠不夠，而不是多早進入市場。所以至今，王品仍不忘創業的兩大利基──產品力與服務力。

王品集團有個「三wow（哇）菜色」理論，就是「哇、好看！哇、好吃！哇，好便宜！」所謂便宜不是看價格，而是ＣＰ值(性能與價格比），王品就是以顧客的期待價格打七折，例如西堤定價五百元，基本上就要讓顧客有七百元的價值。

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如何成功建立新品牌？
高端訓：「讓消費者會『wow』就成功了。」

至於成立新品牌，王品也有一套標準流程。品牌副總經理高端訓表示，首先組成新事業四人小組，成員包括新事業主管、兩位幹部和高端訓；然後他們再到公司的創意點子系統，動員全公司員工動腦發想，最後設定幾個業種，到國外考察後，提案到中常會討論，決議後就進入開店籌備。

以石二鍋為例，以曹原彰為首的四人小組，先進入創業點子系統集思廣益，第一個問題，問如果王品要做平價餐廳，有什麼推薦？第二個是問目前市面上有沒有知名的店？第三是價位應該多少錢？

但是石二鍋提案在中常會被打槍，所以四人小組還請公司同仁列出「火鍋十大罪狀」，例如包括太便宜賺不到錢、太多人做、競爭不過個體戶、王品不適合做平價。但曹原彰找出一一破解的辦法，說服中常會通過提案。

後來，石二鍋訂價一九八元，為了菜色要澎湃，小組幾乎把台灣所有的小火鍋店都吃過，甚至把菜盤裡的火鍋料秤重，直到比起其他店看起來豐盛。高端訓說：「讓消費者會『wow』就成功了。」

除了產品力，服務也是另一項王品的絕招，王國雄說：「公司做了很多感動同仁的事，同仁的心被你感動，才能幫你去感動顧客。」而總部○八○○小組負責客訴，十七個人每月平均接到四五○通抱怨電話，五五○通讚美電話，他們直接對戴勝益負責。

而所有的客訴也都有標準化作業，○八○○小組接到電話做成紀錄，三十分鐘要通報店長，店長三天內親訪或處理，五天回報區經理，第七天報告給事業處主管、總部結案。針對店長處理客訴，也有ＳＯＣ（工作站觀察檢查表），上面羅列事前準備事項、親訪話術、狀況處理等詳細的資料，訓練部副總張志毅表示：「ＳＯＣ並不是只有寫出標準動作，更重要的是描述執行應有的態度，及顧客應對的注意事項，以利店長更完整正確地執行。」

王品獨特的企業文化，最主要是從「一家人主義」衍生，其中最重要的是分享文化。

戴勝益除了受父母經營三勝製帽對員工大方的影響，他自己也深刻體悟《論語》所說：「願車馬衣裘與朋友共，蔽之而無憾。」所以，王品第一家店就讓員工分紅，後來又讓幹部入股。

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為何能成為八年級生最愛？
戴勝益：「策略對十年，文化可保三十年。」

在五月月會上，戴勝益對著台下五二○位店長、主廚級以上主管，回憶當初要他們拿錢入股，有九成的家長都說被騙，他開玩笑地說：「歡迎進入王品詐騙集團。」事實上，依照員工認股價格，與現在王品股價相較，員工已經累積不少財富。

除了給員工好的福利待遇，戴勝益更尊重員工。月會當天，他站在門口一一握手，每人還要量血壓，他說：「這樣，每個人都把這裡當自己的事業，像中常會成員，他們要在這裡安身立命，用挖土機也挖不走！他們感覺在這裡才會被尊重，工作才愉快。」

戴勝益用「燜燒鍋」理論比喻企業文化，「把雞腿放進電鍋，一旦拔掉插頭，就半生不熟；但燜燒鍋不一樣，即使電拔掉，還是能燜到熟了，王品就是燜燒鍋，加其他食材也能燜到熟。」

戴勝益要求自己與主管不能開太貴的車、不買名牌、不參加俱樂部，關於這些堅持，他說得很直爽：「公司員工辛苦工作，看到老闆享樂會怎麼想？這會傷害到同仁，他們會覺得賺錢給你花，這樣文化就蕩然無存。主管需要同仁尊重，不是羨慕。」

戴勝益思考要如何凝聚革命情感，他認為吃吃喝喝的方式，印象不深刻，應該找有挑戰性的活動，於是，他以身作則，○七年登喜馬拉雅山，想了三年，一一年就變成制度，規定中常會成員一定要去。其他像鐵人三項、百國百岳，也都是戴勝益做了，多方考慮後才變成制度。

有一年，有一位主廚被逼著爬玉山，不知道戴勝益走在後面，抱怨地說：「老闆閒閒，每天想這些，我只好來。」等第二天他上了玉山，開心地說：「幸虧公司舉辦這項活動，不然我一輩子不會爬玉山。」

陸籍的王品華東區經理王羿亭，在集團待了九年，去年他參加自行車環青海湖活動，騎到休克。他說自己以前不愛運動，甚至還不會騎腳踏車，可是完成整個目標後，很難用言語形容心中的感受，「以後有機會我願意再去！只有參加過才會有這種深刻的感觸。」

建立企業文化有多大的效益？戴勝益說，三年離職率降低，五年與別的公司不一樣，他說：「企業福利好只有一年優勢；企業策略正確，有十年優勢；企業文化建立，保有三十年不用滅火。」

戴勝益，這位不一樣的企業經營者，塑造了獨特的王品文化，在王品邁入第二十一年之際，還有什麼新招或布局，令人期待。

採訪後記

貼身採訪戴勝益， 看見很多的平凡與不平凡 

穿著簡便、態度親切和幽默談笑，這是平凡的戴勝益；與員工握手擁抱、開會被消遣、搭計程車代步，這是不平凡的戴董事長。

戴勝益，一位平凡的人，不平凡的董事長，處處 令人印象深刻！

戴勝益的祕書形容他是「過動兒」與「好奇寶寶」，貼身採訪跟他搭南下的第一班直達高鐵到台中，全車乘客昏昏欲睡，只見他精神煥發，繼續接受訪談，還向高鐵服務員親切打招呼。戴勝益讓人在平凡中看見不平凡的精神。