三星帝國 Ｘ檔案全解析

韓國首都首爾的三月天，天氣還有些寒意，地鐵江南站上擠著熙攘的上班人潮。在這個等同台北市信義區的首爾地價最昂貴的商業區地段，一棟棟摩天大樓櫛比鱗次拔地而起。然而，江南站八號出口一出來，緊張的氣氛伴隨著寒風，迎面襲來。

只見抗議人士扯著喉嚨，嘴裡不時呼出白煙，雙頰脹紅，激動地喊出心中的憤怒。他們播放著旋律昂揚的歌曲，手裡拿著三星集團董事長李健熙的照片，大大標語寫著「三星是惡毒企業」。

股東會還沒開始，場外抗議聲先傳來緊張氣息。(攝影/賴筱凡)

三星股東會現場直擊 總部保安嚴格 盤查滴水不漏

這些抗議者簇擁在位於江南的三星電子總部外，縱使面對層層警戒的保安人員，表情沒有一絲畏懼。選在這天來抗議，就是因為他們知道，一場三星電子的年度大事——股東會，正要在這展開，而抗議聲就在三星總部的大廳間迴盪著。

為了隔開抗議人士，三星總部外停滿了大型巴士，出入口拉起鐵門，內外層層部署穿著黑色大衣的保安人員，也有打扮得像一般上班族，在大門口徘徊，他們會仔細端詳每位進出的訪客，稍有懷疑便將你攔下，記者即使連大門都還沒踏入，就已先被盤問了好幾回。

三星，韓國規模最龐大的企業集團，全球影響力最大的亞洲品牌，從半導體、面板、ＬＥＤ、零組件到智慧型手機、電視、家電等，三星無所不在地滲透著全球科技產業的每一個環節。

三星，是當代企業發展史的一個傳奇。它把中國帝王極權統治、西方企業的效率與創新，以及日本企業注重流程與細節管理精神融為一體。三星不僅是台灣電子業最可畏的對手，更是一個難以捉摸的對手。

有別台灣職業股東炮火連綿，韓國股東對三星讚揚、拍手、捧上天，宛如直銷宣示大會。(攝影/賴筱凡)

會場甫宣布獲利創新高 兩大部門卻早已啟動危機經營

為了一窺三星面目，本刊在農曆年前就著手準備，決定挺進三月十五日召開的三星股東會現場，在三星總部做第一手觀察。

搭著電梯，一踏進三星總部五樓，可以容納六百席位的大會議廳幾乎被坐滿，許多投資人早早就來報到；場中央超過兩百吋的大螢幕上，正播放著三星去年贊助倫敦奧運的宣傳影片。會場座位大致分成六大區塊，最靠近主席桌的中間區塊，幾乎都被三星安排的投資人坐滿。

九點一到，股東會開始，三星電子執行長權五鉉緩緩走上台，掌聲隨即響起。

「二○一二年，即使全球經濟成長艱困，但三星電子透過組織重整，仍然交出亮麗成績單，我們的營收達到歷史新高，我們更創造了有史以來最多的獲利……」搭配著背後一張張的投影片，權五鉉帶著自信的神情緩緩地開始了這席對所有投資人的談話。

如同權五鉉所說，過去一年來，三星幾乎是除了蘋果外，全世界成長最快速的科技公司。縱使過去三年全球經濟不景氣，但三星年年都交出營收年成長達二位數的亮麗成績。根據全球品牌調查權威Interbrand數據指出，去年三星品牌價值更直接衝上全球第九名，品牌價值達三二九億美元，大幅成長四○％。

我們眼睛看得到，而且最常接觸到的手機與電視，三星的全球市占率已達第一。而我們鮮少注意到的，如動態隨機存取記憶體（ＤＲＡＭ）、靜態隨機存取記憶體（ＳＲＡＭ）、快閃記憶體、鋰電池、顯示器驅動ＩＣ、面板等二十幾種關鍵零組件，三星更是坐穩「隱形冠軍」的寶座。

營收成長二一％，淨利成長七三％。這兩個數字乍看之下沒什麼，然而，如果把這些數字與一家員工人數高達二十二萬人，股本高達二三三○億新台幣的公司做連結，你就能體會「大象會跳舞」的意思。不景氣從來不是三星經理人的藉口，公司規模太碩大，基期已高，所以成長更難，當然更不是藉口。

所以，即使台下小股東對一二年的業績相當滿意，但權五鉉臉上沒有半絲鬆懈的笑容，而是板著臉，在新一年策略報告裡，步步為營，更一舉將負責電視產品的三星消費電子部門總裁尹富根，以及行動部門總裁申宗均升任為共同執行長，而他們將直接向董事會報告。

正當三星的股東為去年耀眼的營收與獲利數字，以及去年高達四成以上的股價漲幅喜不自勝的同時，三星的半導體與顯示器部門，從去年年中就悄悄地展開一場內部所謂的「危機經營」！

危機！有沒有搞錯？正當全球大多數的記憶體與面板公司因三星發動「焦土戰爭」，三星產品彷彿歐洲中古世紀的日耳曼野蠻人，一舉擊垮日薄西山的羅馬帝國，把一家家台灣、美國、日本、歐洲的ＤＲＡＭ及面板公司逼到瀕臨破產，危機怎會是在三星？

恐懼管理 讓員工時刻保持危機意識 副總一年一聘淘汰激烈

但三星集團董事長李健熙不管這些，數字告訴他，三星過去兩年營收與獲利爆發性成長，極大部分是智慧型手機與平板電腦的功勞，半導體與面板部門的獲利並沒有明顯起色。一位三星內部員工透露。

去年七月，李健熙下令「表現不好」的半導體與面板部門，必須啟動危機經營。這可不是口號而已，而是強制規定兩部門部長（director）以上的主管，每天必須提早一個小時上班，周六須全日加班，但加班費也會照給不誤。

一位在半導體事業部任職的三星員工描述危機經營下的感受：危機經營表面上看似是部長以上層級的事，但做下屬的也戰戰兢兢，下班時間到了，看到長官還在加班，即使手邊真的無事可做，也不敢下班。

一家與三星接觸多年的供應商指出，三星的內部政策執行起來可以說是「沒有人性」，有時比外界喻為「血汗工廠」的富士康有過之而無不及。這導致三星員工壓力很大，以研發工程師而言，半夜十二點回到家都算正常。一旦有新的案子即將進行，這些工程師直接將睡袋帶進公司，打算晚上睡在辦公室，就這樣一連數天，直到案子結束。

三年前，李健熙就曾對內部說：「危機，總在你自認為是第一名時降臨。」事實上，這種時時刻刻保持的危機意識，讓員工上緊發條，繃緊神經，正是三星集團「恐懼管理」的精髓。

恐懼管理充分地表現在三星獨特的人事制度上。三星的副總（ＶＰ）是一年一聘，這種制度在全世界幾乎找不到第二家公司，而且，副總淘汰率相當高，○八年金融海嘯那一年，三星有一半的副總都被換掉，即使到了業績大幅好轉的一一年，近八百位副總中，也有三百位隔年沒拿到續聘書。

一二年，被視為是三星集團「錦衣衛」部門－未來戰略室室長金淳澤，以健康為由請辭下台，完全退出三星集團第一線經營。金淳澤是三星零組件公司－三星ＳＤＩ茁壯的關鍵人物，被視為是三星有史以來最傑出的十六位執行長（ＣＥＯ）之一。戰功彪炳的金淳澤，無預警被李健熙撤換，引起三星內部及韓國媒體震撼。去年，不只是金淳澤，三星集團內近四十家子公司中，有八位總經理被撤換，許多空缺由表現較好的三星電子高階主管接掌。

由於這種激烈淘汰的制度，主掌每一個部門的副總都是兢兢業業，完全不敢有一刻懈怠。一位三星半導體部門前員工說，他的ＶＰ老闆，每天只睡三個小時，「凌晨零點我與他一起從辦公室下班回家，凌晨三點就收到他的email，而且不只有我收到，其他員工也都收到，還會打電話一直盯進度。」

不僅副總是如此，部長級員工，則是每兩年一聘，最多再給兩次聘書，也就是說，部長職位最多可以幹六年，若六年內沒有再往上升，在三星的職場生涯也結束了。

此外，三星內部也製造一種恐怖的同儕較勁氣氛，每一梯次進去的員工，在受訓完後都會拍一張大合照，並且留在檔案室裡，若同梯次有人升遷至部長或ＶＰ，就會把那一位最優秀的員工人頭圈出來，把照片放大讓大家參觀，這種激勵與威嚇並行方式，讓員工拚命往上爬，深怕如果同儕一個個升官，剩下自己沒升，恐將成為被淘汰的對象。

由於三星是韓國一流的企業，許多年輕人前仆後繼要擠進去，因此三星不用擔心淘汰大量主管後，會沒有人才可以遞補上來。三星用這種嚴格的淘汰與篩選，讓員工上緊發條，把所有潛能都激發出來。

提供三星手機感測元件ＩＣ的凌耀公司總經理施振強，就曾說過一個例子，前年三星銀河機（Galaxy）Ｓ２要出貨前，為了確保凌耀的零件可以準時交貨 ，一位三星部長就飛到凌耀在矽谷的辦公室，還說這個零件務必準時出貨，若有一點差錯，他回去肯定被砍頭。這位部長就這樣待在辦公室賴著不走，一住就是一周，為了達成使命，凌耀所有員工全部備戰，包括總經理、財務長都跟著下來包裝出貨。

不過，儘管副總以上職位是一年一聘，但薪水卻相當豐厚，年收入十億韓元（約二六○○萬新台幣，含配股與獎金）起跳，讓許多人願意拚命一搏，而且即使隔年拿不到聘書，三星還會再額外付兩年薪水，讓這些高階主管不會被挖角，確保三星的業務機密不會洩漏給競爭對手。

情蒐縝密 發動「挖角戰」無往不利 防諜滴水不漏 連影印紙都隱藏感應條碼

近年來，三星大舉搶占各項電子零組件，連印刷電路板中最不起眼的被動元件，三星也積極投資擴廠，還到日本大廠挖角重要研發人員。一位國內被動元件大廠董事長說，前一陣子他也想去挖角這些日本人，結果一聯絡，發現以前認識的日本人，很多都跳到三星，而且拿出來的名片竟然都改成韓國名字，更絕的是，現在這批人又被三星派到大陸去，結果大家又都改為中國名字，而且還努力學中文。

這位被動元件廠董事長嘆口氣道：「這群日本人融入三星後，為了顯示決心，連自己的日本名字都可以改掉。三星這種企業精神，台灣如何跟他們拚？」

三星能比台廠更早一步挖角到日本人才，這種洞燭機先的執行力，得要歸功於平日即要求全體員工貫徹的情報蒐集工作。曾在三星工作七年，《三星內幕》一書的作者、三星前高級法務顧問金勇澈指出，記錄每天與什麼人見面、談了些什麼，只是最基本的情報工作，三星員工甚至還得打聽對方公司重要研發人員或關鍵主管的生日、嗜好、結婚紀念日，甚至是小孩生日這種細節，都必須彙整往上呈報。作為日後發動「公關戰」或「挖角戰」的情報來源。

三星重視情報蒐集，但對於對手蒐集它的情報卻提高戒備。一位曾任職半導體部門的前三星員工說，半導體部門內部安全規範非常嚴苛，例如內部不准用筆電，只能用桌上型電腦，每張紙，即使是空白影印紙上都隱藏著感應式條碼，只要帶出公司就會警鈴大作。更誇張的是，所有從三星公司信箱寄出去的文件，皆被視為三星資產，因此在他離職時，三星還派人與他一起回家，把他從三星信箱寄出來到個人信箱的文件，全部都刪掉，以確保三星的機密不會外流。

部門持續虧損 以中階主管取代高階主管 組織雖龐大 決策仍能迅速確實

為了激發員工破釜沉舟般的決心，近來三星內部還有一個很經典的案例：曾經有一個部門持續虧損，董事會為了展現決心，把所有高階主管全部換掉，然後中階主管全部提拔上來，但董事會要求，新團隊兩年內一定要轉虧為盈，否則一樣全部換掉，還要這群主管全部簽下辭職信，並且就掛在董事會的會議室裡，讓所有人都記得這個誓言。

李健熙深信人的潛力可通過身體與意志上的磨練被開發出來。因此，三星刻意強化員工的體能訓練。剛入社的新人在為期三周的「新生訓練」中，不但有一套行之有年，強化對公司及李健熙忠誠度的「洗腦教育」，還有安排長跑、登山、高空彈跳等鍛鍊課程。

有一年三星半導體研發部門陷入瓶頸，進度一直趕不上美、日公司對手，半導體部門一個研發團隊進行百里苦行，藉由把體能逼到一個極限，激發出意志力，克服障礙。這段故事，還列入員工的教材。

三星認為，員工身體等同賣給了公司，如果想要繼續為公司奮鬥，身體健康是基本條件，即使某員工具備晉升副總經理的資格，但身體太差，最後也會無法被拔擢。基於上述規定，三星要求具備晉升條件的員工必須戒菸。

對於有菸癮的精英分子來說，常會面臨升官和菸草之間的兩難，陷入抉擇的掙扎中。員工嘴巴說戒菸不算，高層派遣醫護人員會針對這些精英進行「尼古丁值檢測」，同時也會檢查嘴裡是否有殘留的菸味。不僅如此，手指縫間是否出現香菸焦油的痕跡，都是醫護人員把關的細節。這點三星展現鐵血的執行力。

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人才絞肉機-三星殘酷的職場競賽

布局全球 製造研發生產國際化 六．五％營收用於行銷 相當於研發經費

分析三星成功祕訣，國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋毫不考慮直指：「就是國際化！」在台灣公司還停留在英文都說不清楚的時候，三星已在全球布局；找義大利人來做產品設計，找日本人控制品質，找美國人研究實用性，最後找中國廉價勞工生產。

三星每年還會培養二百名所謂的「地域專家」，為行銷做扎根工作。這兩百名「地域專家」派駐各國，什麼事也不必做，主要任務就是學好當地語言，了解當地風土民情，做成報告呈報上去。一位台灣電子業副總就曾與三星地域專家「交手」過，他說：「我一向不太喜歡韓國人，明明已經擺臉色給他看了，但這位老兄卻厚臉皮纏著我不放，問東問西，還問我台灣人為何討厭韓國人！」

三星為了防止地域專家偷懶，出國時嚴禁攜家帶眷，理由是，若在國外與家屬住在一起，晚上還是會講韓語，影響學習進度。

這些「地域專家」受訓二年後，就直接給予正式的職銜，成為當地據點的高階主管。三星採取「以夷制夷」的策略十分徹底，將當地環境摸得一清二楚，在「養兵千日、用在一時」的準備妥善下，一旦確定出手投資進駐，則勝率通常都會提高。

落實運動行銷、體驗行銷、行銷在地化 四年建置行銷系統 打造亞洲第一大品牌

三星的成功不僅是它精於研發與製造，會賣產品（行銷），更是讓這家原本為日本家電廠代工黑白電視起家的韓國公司，近幾年來崛起的關鍵。

去年三星的行銷費用達到十二．九兆韓元，是整體營收的六．五％，幾乎與三星投入的研發費用相去不遠，便可看出三星在全球行銷力道之大。

若說在三星行銷扮演最關鍵角色的人，就不得不提三星前任行銷長金炳國。

○七年曾深入研究三星行銷的哈佛教授John Quelch，就找上金炳國大談三星的行銷學。因為過去這十二年來，三星品牌價值大幅提升了四．一六倍，更從原本只是全球四十大品牌，躋身全球第九大、亞洲第一大品牌。而金炳國最關鍵的戰役，就是將三星的品牌價值超越索尼（Sony）。

其實一開始，李健熙對於如何經營品牌，摸不著頭緒，但他很清楚，三星如果要從只會為人作嫁的代工廠蛻變，就得向索尼學著做品牌。這對當時以工程師為基底的三星來說，是不容易被接受的事，「他們認為，只要產品夠好，不用行銷，就能賣得動。」金炳國不諱言，太多的三星主管都等著看，除非他能在行銷上玩出一些把戲。

金炳國整整花了四年的時間，建置三星內部行銷系統，並極力主張不同地區要有不同的行銷策略。為了行銷，三星也不惜向當地專家取經。

舉一個小故事，一九九八年曼谷亞運時，三星以九○○萬美元成為贊助商，當時三星背後的顧問就是師大體育系教授程紹同。事實上程紹同之前也曾向宏碁提案，推廣運動行銷能為品牌帶來的效益，結果最後接受他建議的是三星，還聘請他當顧問。往後幾乎每一屆奧運、亞運，三星無役不與，三星內部還成立運動行銷部門，就是希望透過運動賽事，讓全球的人都看到三星。

如果你還有印象，去年倫敦奧運時，英國足球金童貝克漢拿著三星Galaxy Note拍照的廣告，替三星爭取到大幅的版面。當時貝克漢身為倫敦奧運代言人，為了在奧運有更多曝光，三星直接找來貝克漢拍攝廣告，還在英國推出奧運限定版的Galaxy Note手機，替三星品牌大大加分。

"原本三星以索尼為師，但曾幾何時，三星早已將索尼遠拋腦後。"

只是，同樣與三星列為奧運第一級贊助商的宏碁，作法顯然保守許多，包括在奧運園區裡設置宏碁形象館，提供消費者體驗，不免讓人有花了大錢當贊助商，效益卻大相逕庭的感覺。

其實近幾年，三星喊出體驗行銷與在地化的口號，不只與電信商攜手設體驗區，像是北市信義區等重要人潮多的地方，也會有獨立的體驗區。

但如果三星行銷策略這麼容易被複製，那它不會是把諾基亞、摩托羅拉、索尼等品牌甩在後頭的全球第九大品牌。「我們很在乎localization（在地化）。」台灣三星行動部門總經理杜偉說。

以台灣為例，為了弭平消費者心中「三星是韓國品牌」的迷思，三星積極贊助台灣選手，最有名的例子就是去年倫敦奧運時，背著三太子宣傳台灣的吳建衡，他走遍非洲、美洲、歐洲、亞洲宣傳台灣，背後支持他的贊助商，居然是三星。

於是，當今年三月ＷＢＣ棒球經典賽風靡台灣時，宏達電學乖了，不只找了好幾位球員拍手機廣告，還在球場上買下一小塊廣告看板做宣傳。然而，只學半套的下場就是，當中華隊成員拿出口袋中的手機拍照時，手機背板上的品牌名幾乎清一色還是「Samsung」，從Galaxy Note到Galaxy S3，就是沒見著「hTC」。

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融合多種管理理論 開創獨特企業文化 台灣電子業可畏的對手與借鏡

三星的成功，一言以蔽之，就是把看似相互衝突的管理理論與方式，融合成韓國特有的企業文化。如同韓式泡菜般，把各種極端的味道：如辣椒的辣、白菜與蘿蔔的甘甜、蝦米及魚露的腥羶、蔥蒜薑的嗆，加上大量的鹽與糖，發酵成獨具風格的民族食品。成功模式或許難以模仿，但對企圖突破困局的台灣電子業，卻是發人深省的啟發。

透視三星、了解三星、學習它的優點，摒棄它的缺點，反省它的汙點，不僅是洞悉當代企業經營之道的必經法門，更是在職場挑戰巔峰的一堂重要學分。

帶領三星爆發式成長的管理鬼才
李健熙語錄

1.打高爾夫，如果你原本只揮出100碼，要揮出150碼需要勤加練習。揮出200碼，除了勤加練習還要一位好教練。想揮出250碼，則要徹頭徹尾改變你打球的習慣，重新學習。
2.一位天才的產值超過10億美元，一人可養活數千人。
3.危機總是在你自認為是第一名時就降臨。
4.人改變的潛能巨大，除了妻子與孩子外，你什麼都可以改變。
5.做到一次性改變並不難，難的是每天一點一滴改變的那種堅持。
請務必牢記，堅定的意志是成功的關鍵。

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