所有企業都追求成功，但過往的成功經驗，往往讓企業難以下定決心革新，最後甚至步上倒閉的命運。
任何服務或產品都是在成長和成熟階段，賺到大部分的營收和利潤。這時，產品、服務或製程已經進入自然沒落階段，在理想的情況下，應該由比較能夠賺錢的東西取代。
企業歷史一再顯示，連最好的公司都很難放棄他們認為是公司傳統的服務與產品，經常緊緊抱著一段非常長的時間，最後毀掉這家公司。
將近三十年前，柯達公司的領導階層就接獲旗下工程師的警告，說將來數位攝影會取代底片。柯達無法放手，繼續虧本產銷底片，同時經歷無數回合的裁員與精簡，完全靠著控告其他公司得到的賠償金，勉強存活，柯達無法放棄傳統的經典產品。
捨棄過時的賺錢利器
世界幾大音樂公司是另一個例子，環球音樂集團、博德曼音樂集團和百代音樂公司原本可以輕鬆地各自或聯合開設世界上第一家網路音樂商店，但是每家公司都拒絕放棄讓他們發大財、壓榨藝術家、經銷商和廣播業者數十年的商業模式。反而在法院裡奮戰不休，確保一切會像過去一樣。
接著蘋果電腦公司出現，利用iPod和iTunes，把舊有的音樂公司打趴在地上，讓他們永遠無法翻身。他們無法放棄非常老舊的商業模式，蘋果卻迅速地在短短幾年內，把一百億首歌曲，賣給一億多名顧客。
已破產的百視達原本可以輕易地動用龐大財力，建立以郵寄流通影碟的副業，但它不能放棄強迫顧客開車到偏遠、便宜租片中心去租片的豐厚獲利模式，而且實際上還以收取顧客延期還片費為樂，因此新興企業Netflix崛起，為百視達的棺材釘下第一根釘子。幾年後，紅箱公司（Redbox）開始在全美設置成千上萬方便的租片箱，對顧客收取租一部電影一天一美元的租金，兩年內，該公司每年出租次數超過六億次，敲定了百視達接近完全死亡的命運。百視達現在只剩下少數租片中心，輝煌的過去成為幻影，因為它不能放棄過去的經營方式。
美國線上公司一度擁有三千萬個用戶，總市值逼近三千億美元，後來還買下時代華納公司，但是美國線上公司無法放棄撥接上網的業務，過去的榮景已煙消雲散，客戶只剩下幾百萬人。現在美國線上公司拚命設法自我改造，但很可能沒有足夠的資金能完成這項艱巨任務。雖然該公司幾年前就知道，極為快速的上網速度很快會使該公司的服務變得無關緊要，卻還是拒絕放棄既有的商業模式。
別害怕革新的風險
害怕冒險是人之常情。百事公司之前的母公司羅夫特（Loft Incorporated）破產時，可口可樂有機會以一千萬美元的價格買下百事公司，但是可口可樂公司的代表告訴百事公司的老闆，說他們認為他的要價使這件購併案變得風險太高。
有些公司規避風險，是因為他們看過極多的同業失敗。改變遊戲規則名著《創新的兩難》作者克雷頓．克里斯汀生說過，大公司嘗試新事物時，失敗比率高達九○％，然而企業策略委員會認為，嘗試新領域時，九九％的失敗比率較合乎現況，多數公司都害怕失敗。
美國企業不願意拿出現金資助冒險，甚至妨礙了美國經濟。四十年來，美國企業投資百分之百的現金流量，在人事、工廠、軟體、產能和成長上。今天因為貪婪，或是因為二○○八至○九年幾乎全面性的金融崩壞造成的不確定，促使上述投資比率降到五○％至七○％，大部分企業都變成努力囤積現金。
一半的新觀念會失敗，是因為新觀念在從遠地策略會議中的結論，轉換成前線日常執行的事務時，缺乏充分的追蹤評估。若領導階層解決執行過程中的困難，教導所有經理人如何加強追蹤，失敗比率可以降低一半。沒有什麼事值得害怕，只要有人捲起袖子，剩下的問題就是用心檢查評估。事業經營中唯一能夠保證的事情是：若你都不做，你就什麼成果也得不到。而且就像困境啟發我們的一樣，大部分策略都是靠著執行才變成優異的策略。
一旦想通怎麼應付生活和事業中的革新殺手，你就該選擇一個目標，開始推動徹底的改革。
（本文摘自第二章．孫蓉萍整理）
全面革新
─企業必須拋棄舊的思維與做法，才能再創下一波榮景
作者︰傑森．詹寧斯（Jason Jennings）
《以快吃慢》（It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow）、《少即是多》（Less Is More）等暢銷書的作者。其中，《以快吃慢》被翻譯成32種語言，名列《今日美國報》當年度25本最佳書籍之一。他本人則被《今日美國報》譽為全球商業領域最受歡迎的三位演講者之一。
譯者：劉道捷
出版：商周出版（2013年1月）
