運用身心靈思惟企業倫理從個人做起

由政大企管系、信義房屋與《今周刊》合辦的「與成功有約的六堂倫理教育課」，畫下完美句點。（左起為信益集團策略長周莊雲、政大商學院院長唐揆、統一企業集團總裁林蒼生、台灣飛利浦總經理柏健生與政大企管系系主任蔡維奇）。

陳兆芬

傳產

攝影/陳永錚

785期

2012-01-05 14:24

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近年來，政府、企業，甚至民眾對企業倫理愈來愈重視，隨著環境的變遷，經濟形態日益複雜，商業活動是否合乎倫理道德的標準也愈來愈受到各界的重視。《今周刊》整理「政大企管信義ＣＥＯ論壇」的精采內容，以饗讀者。

企業倫理觀念早在一九七○年代被提出，但那時台灣並沒有人關注。一直以來，賺錢是企業的主要目標，而倫理則是追求道德規範，樹立企業形象，兩者並無必然的關係，有時候甚至相互衝突，企業如何在其間求取平衡？

但近年來，社會倫理議題發燒、環保意識抬頭，如果企業只追求利潤而不重視企業倫理，那麼，企業的經營活動會愈來愈不被大眾接受，遲早會面臨被淘汰的命運，漸漸地，建立企業倫理觀念，成為企業在經營理念上重要的一環。

自二○一一年三月起，政大企管系與信義房屋、《今周刊》陸續合辦「政大企管信義ＣＥＯ論壇」，透過業界人士的分享，讓學生了解企業倫理的重要性。這一系列的課程在十二月二十日進入尾聲，當天邀請到統一企業集團總裁林蒼生、台灣飛利浦總經理柏健生與行政院文建會主委曾志朗，共同分享「倫理」。

論壇一開始，主持人政大商學院院長唐揆用「馬多夫詐騙案」開啟序幕。○八年，前那斯達克證交所董事長馬多夫（Bernard Madoff）利用自己設立的對沖基金，以類似台灣老鼠會的詐騙手法，欺騙了五、六千名客戶，多家大型金融集團也受到牽連，總損失金額高達五百億美元，震驚當時的金融圈。

雖然這是個人行為的違法，並非企業本身的問題，但在詐騙案後，各大學的商學院就被社會要求注重商業倫理教育。

管理思維

立志做大事前先立志做好人

曾志朗指出，在學界常見的倫理問題不外乎是抄襲、造假，有研究發現，中國六○％以上的論文是抄襲的，「現在的年輕人並不了解智慧財產權，他們認為剪貼有理、造假無罪。」這才讓大家注意到倫理的重要性。

唐揆認為，「商業倫理與領導有很強烈的關係，一位領導者的作為將決定整個企業的方向。」也就是說，企業倫理是建置在個人倫理之上，不管是不是領導者，每個人都是企業倫理中重要的零件，一旦零件出問題，整個企業倫理就出了問題，無法順利運作，所以，倫理得從個人做起。

「現在不是現在的現在，現在不是過去累積到現在的現在，現在是未來你要變成什麼的現在。」林蒼生這一番話，點醒了在場的大學生們。

林蒼生認為，大學生在畢業後應該要先決定自己未來的目標，回頭設定現在要做什麼。透過這樣的思考，讓在職場上拚搏四十多年的林蒼生，從經驗中推演出一套「身心靈」管理思惟。

最基本、最底層的「身」就是執行力，在企業中的代表人物為經理，要帶領團隊衝鋒陷陣，把董事會給予的抽象目標，轉化成可以執行的任務。而「心」指的是和諧的氣氛，「像我進星巴克的每一家店，就知道這家店賺不賺錢，同事們工作氣氛和諧，業績自然就會好。」林蒼生認為，「心」的關鍵在於總經理，必須用親和力來影響士氣，讓員工齊心一致。

至於最上層的「靈」則是企業領導者的理念，「一個公司的經營者占公司成敗的九九．九九％，如何在理念上設立企業定位，讓企業與大自然、群眾、理念結合。」但對目前還在幸福生活中的大學生們，林蒼生建議，「一定要在立志做大事前，先立志做好人。」

對一生只待過一家公司的林蒼生來說，企業對倫理的經營，就猶如對品牌的經營，往往在經營品牌或倫理時，利潤都是與其相抗衡的，所以兩者間該如何取捨，對企業而言極具重要性。

林蒼生

在統一奮鬥40多年的林蒼生，善用「身心靈」思惟，管理龐大的統一集團。（攝影／陳永錚）

企業應從守法、負責做起

林蒼生說，其實守法就是企業倫理，一旦違法了，消費者會對產品、企業失去信心；而當產品發生問題的時候，公司負責的程度也是倫理；從小處著手，慢慢地建立品牌形象是統一的經營方針。

「飛利浦把企業倫理放在永續發展的層面，希望企業長久經營，與社會更融合，更重要的是跟著地球一起永續發展。」柏健生進一步說明，對企業而言，「成長」還是最重要的責任，如果企業沒有成長，倫理就很難實現。飛利浦把永續發展當成企業成長的策略核心，除了設立隸屬於董事會的永續發展委員會外，還訂定了詳盡的一般業務準則規範員工，甚至供應商的行為，這些都是為了讓抽象的企業倫理具體化。

柏健生說，「我們在利潤與倫理間，從未失衡過。」在成本持續增加、不將成本轉嫁給消費者的情況下，飛利浦懂得如何利用永續發展變成機會，達到企業的成長。

比方說，飛利浦連續兩年執行「照亮非洲」的計畫，利用ＬＥＤ與太陽能的技術，讓非洲的家庭免費使用過去從未享受過的電力，讓他們可以在晚上玩樂或踢足球，這樣的計畫得到許多非洲國家的肯定，無形中為企業加了很多分。

此外，飛利浦還設立了一個較具體的目標，「希望在一五年綠色產品的營業額要占總營業額的一半以上，也就是二十億歐元（八百億元新台幣）。」柏健生相信，當永續發展成為商業策略的一部分時，將為企業帶來更大的回饋價值。

柏健生

柏健生希望將綠色形象深植消費者心中，致力建立飛利浦的企業形象。（攝影／陳永錚）

鄭建澤

問：目前正在評估的新事業案子有哪些？

鄭：一開始有一個健康食品的客戶邀請我們投資健身房，最近則在考慮做寵物市場。

曾國棟（以下簡稱曾）：併購是比較快的公司成長道路。併購牽涉到要有資金、要有意願，聯夏食品這些條件都有，所以可以朝這個方向規畫。不管是併購、轉投資或合資，都涉及很多細節要評估。

目前這兩個機會，都是Jack（鄭建澤）自己找的，但不確定好或不好，所以就來討論。

健身房案子，對方只讓他投資五至一○％的股份，他影響不了大局，頂多能了解健身之後想要吃的品項是什麼，無法獲得太多營業額。

寵物市場是有合作夥伴要找他代工，他家裡有閒置工廠，製程也都可以做。我就協助他分析清楚，這種市場到底有多大，一條產線可以做多少？兩條產線全開的話，產值約占台灣寵物濕食市場八％，看起來可行，而且換算下來，能為公司帶來二○％至三○％的成長率，等於可以成為第二個核心事業。

鄭：健身房是我們客戶的案子，原本他們在做健身食品，我覺得健身食品有前景，如果跟他們合作，我可以得到一些經驗與市場資訊，讓我們用調理包去打開健康、瘦身需求的食品市場。而且，我覺得投資金額也不大，花的力氣也還好……。

曾：公司資源就這麼多，到底要參與哪一個案子？總要決定主力方向，否則資源就被分散。如果要為公司找下一個成長動能，我認為去評估可為公司帶來二○％至三○％營收成長的機會才是合理的。

問：所以健身房的案子，已經放棄了嗎？

曾：我沒有說服他放棄，只是把投資的目的分得更清楚。投資分兩種，財務投資及策略投資，我跟Jack說，健身房那個案子頂多只是財務投資，投個三百萬元看看，財務投資要算投資報酬率，多久能賺回來？也必須策畫退場機制，透過IPO（首次公開發行）出場。現在定存利息約一％至二％，股市報酬率約五％，那我們投資當然希望能賺個一○％。

問：財務投資及策略投資的差別在哪裡？

曾：策略投資注重投資帶給母業的邊際效益，因此須衡量這筆投資與本業交集有多深。投資對象可能現在不賺錢甚至虧本，但因為其中的技術與know-how，在母業裡面能造成影響，這樣即使虧錢也無妨，對投資報酬率的要求，就不是key（關鍵）了。財務投資甚至可以不需要跟母業有交集，純粹看報酬率，規畫退場機制。

問：寵物市場評估如何呢？當初怎麼想到這個市場，已經有合作夥伴了嗎？

鄭：其實，去年就有五、六家寵物食品找我做代工，後來我考慮跨入寵物食品之後，就一一打電話給他們，跟他們面對面訪問。訪問完，每一個都很有合作意願，最後我決定和一個跟我年紀差不多的人合作。如果是五、六十歲的第一代，我怕他會丟給小孩搞，但最終還是受制於長輩的想法。

曾：台灣很多中小企業老闆因為沒有併購當作成長機會，所以即使看到機會也不會談。很多中小企業老闆對合資或併購，一開始都只想負面的東西，會不會被對方吃掉，或者根本不去想，沒有意圖，要找機會就比較困難。

像Jack這樣很好，會再回頭去找這些合作者，或者接洽其他的寵物食品製造商，跟他們說自己有閒置的工廠可以出租生產，以此去拜訪、了解對方的經營狀況，如果剛好碰到老闆快退休、二代又不願意接的，說不定就願意賣給你，這樣連客戶都一起買下來，整頓一下就可以經營了。

其實都是看他有沒有心，但如果他心裡面沒有想做，就算人在旁邊，也不會問下去。那其實就是所謂的「心想事成」，你要speak out，分享你要幹嘛，跟對方如果兩邊有交集，生意就可以繼續談下去。

鄭：曾董剛剛講的有道理，當你真心想要做一件事情的時候，你才會遇到機會。那天我要去內湖買貓砂，剛好跟寵物店老闆在聊，他竟然認識我預計合作夥伴的爸爸，他就告訴我這個家族的體系，裡面的一些眉角，還有寵物市場應該要注意哪些地方。

鄭建澤

問：那寵物食品有可能成為聯夏的第二個核心成長事業嗎？

曾：他家裡有閒置的工廠，製程也都可以做，可以用到Jack他們本業的能力。但是，這個市場有沒有可能有二○％至三○％的營收成長潛力，是很重要的評估點之一。

台灣內銷的寵物食品一年大概一百億元，罐頭類大概二十六億元，以他們公司營收要成長三成，這個市場看起來可行性是蠻高的，不是天方夜譚，可以成為公司第二個核心事業。市場機會可以，接下來就要想合作雙方的股權要如何架構。

鄭：對方主導我也可以，比較輕鬆，萬一不成功，虧損也可以少一點。

曾：如果一開始就覺得虧損機會很大，就乾脆不要做了，是吧！是不是讓對方主導？這個可以多想想。市場是好市場，你又有閒置廠房，生產技術也具備，也可能是公司第二個核心事業，而台灣寵物食品代工合規格的又沒幾家，要不要更有主導力一點？假設要投資三千萬元，最壞狀況是通通虧掉，這會傷到公司的本嗎？如果也還好，那為什麼不大膽放手去做呢？

再更細節考慮，如果對方主導，但是這家公司帶來的產能，若只占你廠房的五％，那你要去找別的客戶填產能，行不行？如果對方叫你不能幫別人代工，那怎麼辦？

財務投資是你投資別人，要有退場機制，策略投資就好像創業一樣，是你的事業，不可以先去想退場，只有一條路直直走下去，沒有回頭路才會成功，不然你會做一半就停下來，抓不到客戶就停下來。

另外，評估完要下定決心，拚三年、五年才可能真的幫公司突破困境，找到成長機會。

問：即使確定了寵物市場是聯夏很重要的策略投資案，開始執行後還需要注意哪些事情？

曾：很多案子雙方在談的時候會覺得很有交集，但一執行下去，困難重重，跟當初預期都不一樣。結果，策略投資只好變成財務投資。

通常進入執行階段會面臨的問題是，對方能不能指揮得動組織？很多新投資機會會落在企業的新事業部門上，但是新事業部門能不能讓新的案子成為各個部門也都配合的案子，就涉及到合作談判的對方，有沒有被充分授權？即使是老闆來談，他對這個案子的研究深不深，是不是親自帶？有時候老闆要，但下面不見得配合，這是組織執行層面的問題。

另外，合作條件能不能給雙方帶來雙贏也很重要，否則執行下去，若有一方覺得沒貢獻，這個投資案就會慢慢變成附庸，最後不了了之也不一定。這都是雙方開始要談合作條件時，需深入研究評估的問題。

（陳虹宇採訪整理）

曾國棟