當企業經營方向出現了所謂的慣性，優點是，內部對重大決定很容易形成共識，缺點是，可能會讓組織施去策略彈性，甚至難以因應預期之外的環境變化。
成功的企業家或經營團隊通常有能力從過去經驗中，逐漸建構出自己的策略思惟模式。成功次數愈多，就對其策略思惟模式愈深信不疑。久而久之，企業經營方向就出現了所謂的慣性，而組織內部與策略決策有關的資訊分析與研判程序，也逐漸走向制式化，高階團隊心態與溝通模式也日趨一致。
此一發展的優點是，內部對重大決策很容易形成共識，提升了決策效率；缺點是，這些策略思惟的慣性可能會讓組織失去策略彈性，甚至對預期之外的環境變化難以因應。
我們先來分析策略思惟慣性究竟是哪些因素造成的？第一是環境前提。策略決策建立在許多隱含的環境前提之上，如產業科技發展趨勢、政府政策與法令取向、競爭者的競爭手法，甚至競爭者有哪些等。許多策略決策過程中，將這些隱含的前提視為當然，長期未檢視，也從未懷疑。第二是條件前提。基於過去的成敗經驗，高階層對本身的組織能耐或競爭優勢擁有高度信心；但同時也認為，過去做不到的事，將來也做不到。
第三是因果關係。投入廣告對銷售或形象能有多少效果？從哪些國家引進技術比較可靠？對通路的管理應堅持哪些原則？這些反映出組織對各種因果關係的信念。在策略決策時，若大家對這些因果關係深信不移，它們就會成為決策的隱含前提。
第四是老闆的想法。若大部分高階主管相信大老闆肯定不會接受某些方案，那麼這些方案一開始就不會列入分析與考慮範圍。
組織中若極度缺乏這些共同的前提或信念，可能會使各級人員長期面對高度不確定性，甚至讓決策過程陷入紛擾；然而，若這些隱含前提為數過多，則不僅限制經營視野與策略創新，甚至使大家集體成為本身「心靈的囚犯」。最高領導人通常又是這些「慣性」的主角，因此如何保持中道，是一大課題。
想要打破習慣性的策略思惟，有些具體的辦法。首先是定期有系統地檢視目前策略的關鍵前提，以及這些環境前提與條件前提是否面臨變化與消長。換言之，就是希望藉著這些省思，讓高階團隊開始鬆動長期以來習以為常的思惟模式。第二種方法是營造開放的組織文化，長官減少對議題方向的主導，並讓不同意見有充分表達的機會；有時刻意引進外界人士加入高階團隊，也是促進組織文化朝此方向改變的有效方式。
第三種方法是鼓勵高階管理人或領導者參加外界的企業進修班次，如果同學間能有高度的分享意願，則彼此間的異業交流甚至相互質疑，對每個人的策略思惟習慣都會產生具有正面效益的挑戰。
第四種是利用企業合併或策略聯盟的機會，藉著新加入的團隊或外力，來檢視本身過去習以為常的策略思惟、行事風格，甚至組織的運作方式。
有效地運用以上這些方法，才能保持策略思惟的慣性與彈性之間的平衡。
