捷必勝控股 「快」字訣搶生意

過去三十年，亞洲曾遭遇金融風暴、ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）以及金融海嘯等多次衰退，能度過考驗的企業家並不多，持續壯大者更是少見，來自新加坡的林永車就是一例。他有一項驚人紀錄：創業二十六年營運從未出現虧損，如今他決定讓公司跨海來台上市，這家企業叫作捷必勝控股（簡稱ＫＹ必勝）。

營運基地位於新加坡的捷必勝，有什麼穩定賺錢的技巧？答案是固守利基市場，並將其複製到海外。捷必勝的主要業務是銷售及租賃工程機械，總數多達五千餘台，讓客戶只要透過一家公司，就能取得需要的所有設備，是專業的機械服務公司。

為了減輕資金壓力，以承租取代購買機械，早已是歐美建築業的主流選擇。從摩天大樓、煉油廠到海事工程，只要是營建業者就是捷必勝的潛在客戶。同時，透過新加坡有利的區域中心位置，捷必勝客戶遍布東南亞、澳洲及中東，世界最大人工島——杜拜「棕櫚島」（Palm Jumeirah），興建中的港珠澳大橋等大型工程，都是透過捷必勝機械施工的著名地標。

靠分散及精算策略致勝

身為機械租賃業者，捷必勝全靠「快」字搶生意。例如日本大地震時，林永車立刻想到：「日本對機械有特殊安全規範，接下來日製發電機的需求一定很大！」隔天，他就指揮同仁把從日本買來的六十台發電機，以成本價提供對方使用，連運費也不收。隨著災情明朗，發電機需求果然暴增，林永車立即擴大援助，運送兩百台符合安規的發電機到日本，這一次，公司除了成本價還酌收運費。在短短一個月內，林永車三次對日本提供發電機支援，送出六百多台發電機，不僅達到公益目的，更成功為公司締造一批「死忠」客戶。

工程業接單多寡落差極大，算是典型跟隨景氣起伏的產業。在多次的經濟危機，捷必勝不僅沒被衰退打敗，反而因徹底落實分散策略，將版圖擴展到亞洲各地。「我們不只客戶分散，連供應商來源、產品種類也分散，」林永車說，「眼前的業務再賺，完工後還不是從頭開始？到時候大批機器怎麼辦？」

他指出，太偏重某些客戶或產品，勢必增加公司營收、獲利的波動。因此公司首要經營方針就是「分散」，不僅單一客戶營收及獲利比重低於一○％，也會分散對不同產業及國家接單，盡可能壓低風險。如今捷必勝控股股本雖然只有五億元，但是現有客戶就超過五百家，多數更是長期往來的客源，可見捷必勝落實分攤風險的好處。

除了擴大客源，林永車還強調，捷必勝不追求高速成長，因為「吃多不如吃好，與其大起大落，我更追求穩定成長。」透過精準掌握景氣變化，訂定財務規畫及產品策略，這就是另一項營運重點。

林永車認為，公司對客戶及景氣循環的了解程度，比業績更重要，「即使需求比預期高五○％，我還是高興不起來！這代表事先沒算好，出不了那麼多（產品），公司還是錯過機會！」所以林永車從不訂定高標準，只設定每年成長至少一○％，以相對踏實的目標，訓練業務團隊對景氣與客戶需求的敏銳度，提升整體應變能力。

透過台灣布局中、日市場

由於業者須等到確定得標工程後，才向租賃商承租機械，造成租賃商的營收變化，經常落後景氣約一年時間。以去年為例，當景氣回溫，捷必勝的營收反而衰退，不過公司指出，去年底業績展望至今年第一季已上調逾一成，因此對今年的營收、獲利相對樂觀。法人則預估，度過去年稅後ＥＰＳ（每股稅後純益）僅有一．七三元的低潮後，今年ＥＰＳ有機會回到往年三至四元水準。

林永車對事業步步為營，是他在亞洲金融風暴期間重摔一跤，學來的寶貴經驗。父親由買賣舊車零件起家，林永車一九八四年就投入家中的機械租賃與銷售生意。八九年，他和二位兄長以二萬元星幣（約四十六萬元新台幣）創業，經過十餘年經營，三兄弟的事業本已進入軌道，不過當金融風暴來襲，市場一下子變得風聲鶴唳，營運還是受到劇烈影響。

「那時才知道，什麼叫『雨天收傘』。」林永車回憶。當時機械銷售的貸款期限還被銀行縮短，資金變得十分窘迫，幸好此時有租賃部門的租金支應周轉及開銷。而在資金周轉壓力下，為了持續發放薪水，林永車只能暫時不支薪來因應。這次差點翻不了身的痛苦往事，成為他後來調整營運的重要指引，「因為有過經驗，我們才重視分攤風險。」林永車說。

對事業小心翼翼的林永車，選擇投入台灣的資本市場，是他少數大膽的舉動。林永車對台灣前景頗為樂觀，他指出，透過布局台灣市場，日後更能掌握中、日市場，看來捷必勝的版圖，將繼續延伸！

捷必勝控股
創立：2010年（為股票上櫃進行公司架構重組，控股公司設於開曼群島）
董事長：林永車
業務項目：機械租賃、銷售及維修
去年稅後淨利：0.86億元
稅後EPS：1.73元