家族企業在台灣經濟發展過程中仍扮演相當重要的角色，第二代接班這兩年已成為全球企業共同的趨勢，家族掌門人為何可以打敗過去被推崇的專業經理人表現，背後成功的三個關鍵是什麼？
家族企業的表現一定遠不如非家族企業嗎？從富喬、協易機械、王德傳的接棒故事，都在在證明了第二代經營者，不但傳承了父親創業的精神，更利用創新思惟與積極的行動力，重新擦亮了公司招牌。
依據調查，美國家族企業比率達五四．五％，英國七六％，澳洲為七五％，義大利、瑞典甚至超過九○％。《財富》（Fortune）五百強企業中，有三七％為家族企業，而為人熟知的知名企業，如沃爾瑪（Wal-Mart）、福特（Ford）、三星（Samsung）等都是家族企業的代表，完全顛覆過去大家認知的西方企業管理模式，有著截然不同的印象。
顛覆既有印象 歐美家族企業成績優越
過去，外界對於家族企業的經營形態始終抱持負面看法，認為由於企業管理者都是家族親人，分權究責的機制難以落實，即使管理者犯錯，也很難真正懲罰；加上家族企業資訊不透明、決策保守，許多問題因襲下來，替公司長期發展帶來負面影響。
事實上，根據研究，家族企業由二代接班的表現優於專業經理人領導的企業，尤其在二○○八年爆發金融海嘯後。
根據十年平均值計算，美國家族企業股票投資回報率為一五．六％，非家族企業股票投資回報率則為一一．二％；尤其是在資產回報率、年度收入增幅兩項重要指標中，家族企業分別達到了五．四％和二三．四％，非家族企業則為四．一％和一○．八％。
「使命感」不只關心業績 推動長期戰略
歐洲的情況也類似，家族企業的發展指數要遠高於非家族企業。以德國企業為例，家族企業在過去十年間成長了二○六％，而非家族企業只上升了四七％。
相對之下，台灣企業界近年來一直面臨二代接班的嚴峻問題，第二代要如何才能延續第一代創業精神，甚至勝過專業經理人經營的競爭企業？
「使命感」應該是二代接班的家族企業表現優於專業經理人的主因。香港最大貿易商利豐集團，是一家超過百年歷史的家族企業，一九七二年，擁有哈佛大學ＭＢＡ的馮國經、馮國綸兄弟，被母親從美國召回，襄助父親管理事業。
當時香港貿易業江河日下，公司內部又有長久累積的積習難以改變，但兄弟兩人臥薪嘗膽二十年，不但將利豐集團改造為現代化的國際企業，甚至將規模擴大，營收成長六倍。
事實證明，維護家族團結和財富的共同願望是家族企業能齊心協力的推動力，這種共同願望，是一般專業經理人較缺乏的。
今年沃爾瑪以高達四二一八億美元的營業收入蟬聯《財富》（Fortune）「世界五百強」榜首，美國沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓透露這個家族企業歷久不衰的原因，「沃爾瑪對於其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任，或是每名家族成員都將對其負責的遺產。」
「蔭襲光環」家族掌門人較能獲得認同
因為多數家族企業領導人希望將企業交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像專業經理人那樣只關心眼前的業績。「如果賣一塊地就能讓下一季營收數字漂亮，對股東有所交代，何必要做那些短期看不到績效的長期策略？」
愈來愈多案例指出，專業經理人做得好，任期長者五年，短者三年；做不好，下台還是有高薪可領，這樣的機制讓專業經理人容易做出短線討好股東的決策，但對於公司長期發展卻未必有利，更容易導致企業走入衰敗。
例如，控制德國ＢＭＷ汽車的匡特家族（Quandt-Familie），在一九九○年代，始終堅持在企業行業的主流方向發展。而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒（Daimler-Chrysler）多角化經營，則進入了國防和航空領域。
最後的結果就是，ＢＭＷ十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。
美國《新聞周刊》（Newsweek）曾描述過最成功的家族企業形式，應當具有兩個特點：一是上市發行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，可以親自抓經營權，也可以雇用專業經理人打理一切。
《新聞周刊》的文章分析說，這樣做不但將企業的真實經營狀況，放到證券監管部門的有效監督之下，而且家族和企業之間的距離最為恰當。十家經營狀況最好的歐洲家族企業，幾乎都同時符合上述兩項特點。
全球五○％至八○％的家族企業，都面臨著傳承和永續發展的問題。不管怎麼說，在很多國家中，確實走出了一條「富過三代」的家族企業神話，這也值得正在出現第一代富人的中國創業家學習和借鑑。
二代接班優於專業經理人表現的第二個關鍵是，家族掌門人較能夠獲得公司內部與外部的認同。韓國最大企業三星，則是最能代表的案例。
亞洲很多公司，家族總經理長期持續與企業內外關係人互動，可以有效與客戶、員工、供應商及銀行建立特別的人脈關係。
韓國三星總經理李在鎔為接班準備了10年。
「信任」股權須集中 追求永續經營
這從台灣傳統產業水泥、塑化公司，皆由第二代接棒的案例中，就可以看出家族總經理積極地參與公司經營，有助於提升企業的獲利能力。
去年底才剛接任三星總經理的李在鎔，是三星總裁李健熙積極培養的接班人。
李健熙過去十年，將兒子外派到海外磨練，他認為，李在鎔不能在無法得到股東、幹部職員與客戶認可的情況下繼承經營權。
因此，李在鎔在海外工作期間，努力取得了讓人刮目相看的業績，並成功延續了三星與客戶的關係，最後才得以順利成為公司接班人。
不過，家族企業能夠永續經營的關鍵，還是在於股權集中與否。這是成功的第三個關鍵。
香港利豐集團到了第三代，股權已經分散到三十五位堂兄弟姊妹，家族間的矛盾不斷，兩兄弟沒有足夠的股權。為了重新擦亮利豐招牌，關鍵在於收購家族股權，進行私有化、集中化。
一九八八年，馮家第二代、第三代移師美國波士頓召開家族會議，結果發生嚴重分歧，最後，家族成員還是形成將股權賣給馮家兄弟的協議。
不過，家族分裂的過程，也讓兄弟姊妹間造成難以磨滅的傷痕。馮家兄弟的堂姊馮雪生接受媒體訪問時說：「我們和馮國經一家已沒有關係了，總之，老死也不相往來，街上見到面都當沒見到。他們讀哈佛的夠狠，當年他們吞占利豐，是處心積慮的。」
《百年利豐》一書曾說明「從利豐的長遠發展看，當年如果沒有私有化（股權集中），利豐也許就沒有今天的成就。」因為當股權與經營權結合後，「就好像回到創業的第一代一樣。」之後，原本兄弟倆手中的股權從不及兩成，提升到四成以上，成為馮家第三代的真正接班人。
《環球時報》（Global Times）認為，家族企業成員較非家族企業成員具向心力，即使管理方式、決策意見出現分歧，家族企業也較能達成共識；「信任」成為家族企業管理的優勢。
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