中基層的人員有正式的管道在高階長官面前展現他們的才幹與潛力，而不必擔心「懷才不遇」時，或許就不必那麼努力在晚會主持人角色上爭取高階的注意了。
尾牙宴是組織年度大事，有些組織裡，年輕人爭著要做尾牙晚會主持人，原因之一固然是因為現代年輕人多才多藝又勇於表現，此外也可能透露了組織運作中的一些訊息。簡言之，就是基層人員普遍感到自己的才華沒有管道讓高階人員發現，主持晚會是引起長官們注意的難得機會。
人才是組織最珍貴的資產，也是組織核心競爭力的基礎，此事人人同意。大家也都知道，在任何組織的基層單位都可能找到一些有潛力的人才，若能及早發掘培養，極有可能成為組織未來的骨幹甚至明日之星。然而在許多大而複雜的組織中，除了最高領導人，似乎很多人都不樂見人才出頭。
首先，單位主管就未必樂見其單位內的優秀人才被上級「相中」，而高升離開此一單位。理由之一是：從單位主管的觀點，優秀人才當然最好能長期留在單位內服務，不僅可以為主管分憂解勞，而且對本單位的績效肯定會發揮正面的作用。理由之二是：訓練新人費時費事，辛苦培養出來的人才高升到其他位置，雖然有助組織整體的發展，但對本單位卻沒有什麼好處。理由之三是：對一部分心胸較窄的主管而言，現在的部屬若很快爬到自己頭上成為長官，感覺並不好。
單位主管之外，單位內的師兄師姊們，很多也有類似的心態，因此比較世故的年輕人深信在組織中不可鋒芒外露，以免遭嫉；又不能表現得太能幹，以免「能者多勞」，被要求處理一堆疑難雜症，但功勞卻未必被更上級的長官知道。
組織中如果存在這些現象，對整體而言，顯然有人才被埋沒的遺憾；對較基層的個人而言，為了追求更好的前程，似乎也只有利用主持晚會、展現歌喉或酒量這些方式來引起高階的注意。
為了避免這些現象，高階領導人可以採取以下幾種具體作法：
第一，在以個案討論進行內部培訓時，高階主管應偶爾前往旁聽，不僅可以鼓勵學員士氣，也可發現人才。高階主管若無法到場，也應要求各單位主管輪流參與旁聽，使學員們有機會讓其他單位的主管認識或了解。
第二，每隔一段時間應該系統化地與「下下級同仁」單獨會談，一則藉機深入了解基層心聲，一方面也可以近身考察他們的潛力與進步程度。
第三，同仁們的知能成長，應列入單位主管績效考核的指標中。換言之，若某單位內「人才輩出」，該單位的主管應得到獎勵。尤其目前很多單位都聲稱業務壓力大，而無法投入時間進行同仁培訓，造成組織能耐長期無法提升，因此在這方面更應特別要求。
經由這些管理方法，中基層的人員就比較容易經由正式的管道在高階長官面前展現他們的才幹與潛力。當大家都不擔心「懷才不遇」時，或許就不必那麼努力地在晚會主持人角色上爭取高階的注意了。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
