長興化工設小內閣與少主齊成長

在企業傳承研究中，長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫，二○○○年接任總經理職位後，可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化學工廠的招牌。

長興化工歷經了十年的接班歷程，在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績，與其說這是一次家族企業的成功接班，更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅！

不論企業規模或所屬產業的不同，在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾，似乎都會圍繞在幾個基本問題上，其中是否能順利地完成接班，又以「交班人」與「接班人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。

有能力 未必就能安全交棒

首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中，是否具備各項「能力」是很重要的：包括專業能力的養成、領導能力的培育，甚至連社交能力都不能缺少。

然而，也不難看見，現今許多家族企業的第二代，從小就被迫成為該企業的儲備幹部；例如到國外名校取得ＭＢＡ學歷，回國後參與自家企業的各項培訓，以增加完整的經歷，跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。

能力的養成，在接班過程中固然相當重要，但在培育接班人完成各項能力後，是否就能順利產生一位成功的接班人？答案如果是肯定的，為何還有這麼多失敗的例子？

根據多年的觀察，其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題！過去，尤其在華人的家族企業中，很少將「意願」問題浮出台面，一位在食品醬料產業中具有市場領導地位的接班人，回憶起她接班的過程，「我從來沒想過什麼接班不接班的問題，因為是家中老大，從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家；後來事業做大了，就幫忙顧著公司裡大大小小的事，現在父親走了，我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。

接班人接手意願往往影響成敗

但隨著時代與產業結構快速變遷，許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中，長興的高國倫就是如此。

一九八五年，高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國，當時他認為自己回到長興工作只是一時的，一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始，他並沒有全力投入在這份工作上，更別說是當什麼接班人了。

但隨著一次又一次的工作機會與挑戰，才讓他有了繼續奮鬥的念頭，最後更是因為成功主導進軍中國市場一役，才決心留下來。他是這麼說的：「後來是看到長興的成長，我才真的捨不得走了！」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關，也正因不斷接受新的嘗試與機會，滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。

所以，當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時，更深層的心理意願，則是不容忽視的關鍵因素。

然而，在華人家族中，除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神，進而產生接班意願外；給予接班人適時、適當的舞台發揮，甚至是背水一戰的經歷，都是可以提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。

另外，家族企業傳承過程中，少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」！

對交班人而言，將企業帥印順利移交到最適接班人手中，可說是掌舵歷程中最後的一項任務，尤其對家族企業的創業家而言，如何在最後一刻「放手」，更是相當困難的一課。因為，在此之前，他得確定花了半輩子打下的江山，是否能安全地交到另一人的手中之外，更放心不下的是，其中的夢想與精神是否得以延續。

許多交班人有著共同的問題，就是在「放權」的同時，卻忘了要「放心」！常常可以看到一個景象是，許多家族企業的老董事長雖說是退休了，但還是天天要進辦公室；早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句，下班前再順道去花圃澆個水，非要如此心裡才覺得踏實點。

事實上，交班人如此缺乏安全感的心態，反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難；但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外？

其實不然，一個成功的交班過程，交班人從頭到尾有很多事可以做。

所謂從頭，指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路；以長興的例子來看，老董事長高英士的作法非常有智慧，在兒子高國倫回國進入企業後，即設立了一個名叫企管室的幕僚單位，並網羅了數位管理碩士一同參與其中。

交班人可以做些什麼？

高國倫事後回顧，「當時一群年輕人沒有經驗，決策大多效率不彰，但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」

交班人這樣一個小小的動作，但實際發揮的作用則是讓初生之犢的接班人，在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役，並從中學到寶貴的一課。更重要的是，這群被高國倫稱為「同梯」的戰友，如今都已成了長興最重要的高階經理人。

交班人最後還能做什麼呢？事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外，擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。

由於接班人往往沒有經歷過創業的階段，較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛，加上新的外在環境與管理理念的不同，往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑，或是給予更多的經驗傳承，將能產生不錯的效果。

最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗，即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物，往往在家族內有一個對偶的角色關係，例如父與子，但在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。

這樣的雙元角色常常有著高度的正相關，也就是說，光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動，就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所以，很難看到一對在家族中關係緊繃的父子，到了辦公室可以彼此暢所欲言。

然而，這樣的雙元角色可以是助力，也可以是阻力，關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換，而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的準則，高國倫說：「我們父子回到家只談家裡的事，在餐桌上絕不談公事。」

家族企業的接班如同放風箏，一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔，遇到亂流可以選擇收線，待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程，而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊；家族企業的接班，更應該是一場讓交班人與接班人雙贏的賭注。

（作者為元智大學管理研究所博士候選人，曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談）

■高國倫 
生日：1955年
現職：長興化工董事長
學歷：南加州大學企管碩士
經歷：帝興樹脂公司董事、國際創投董事