奇美王志超 新人新政精實管理

奇美電面板廠內，牆上的跑馬燈寫著「降低庫存成本，追求第三季獲利」的標語。

產能滿載，人手不足的奇美電，今年五月陸續召回離職、派遣員工，對比去年底實施無薪假時，「共體時艱」標語滿天飛，奇美電走過了最難熬的虧損寒冬，而捎來綠意的春燕，無疑就是大陸家電下鄉的千億商機。

「二十二億美元已經遠遠滿足不了大陸市場的需求，所以我們要二十二億再加二十二億，總共是四十四億美元。」中國電子視像行業協會祕書長白為民，台上一句「要向台灣傾斜」，說得慷慨激昂，台下聽眾聽得歡欣鼓舞，中國高達一千四百億元的採購大餅，可以說是送給台灣面板廠的最佳年度大禮。

「面板採購天后」白為民率領的中國八大彩電品牌一行採購團，今年六月初為期七天的訪台行程，端著訂單來到台灣面板廠門口，台灣廠商積極接待，希望這一千四百億元的大餅，能分上一塊，但現在才卡位，早就來不及了。大陸彩電品牌採購主管一句「買奇美多一點」，讓這次面板採購的最大贏家，花落奇美電。
 

採購大餅  南海計畫搶灘成功

大陸市場龐大，奇美電做了什麼，能讓前幾大彩電品牌都埋單？二○○六年開始布局的「南海計畫」，扮演了關鍵的角色。所謂的「南海計畫」，是奇美電找來奇景、晨星、聯發科、瑞昱等供應廠商，以「公板」（原廠設計出來的工程樣板）模式，提供完整解決方案（total solution），打造南海機種，讓系統廠可以直接組裝。如此不僅可節省成本，還能省下前製時間（leading time），用最具價格優勢的合作方式，搶攻大陸液晶電視市場 。

就像聯發科提供「公板」，加速山寨手機的擴張一樣，奇美電的南海機種，也具有相同的效益，透過完整解決方案，下游系統廠只要加上面板，就能快速組裝、出貨，讓摩根士丹利證券面板產業分析師王安亞大大稱讚，「南海計畫是很聰明的一個project。」

確實，南海計畫為奇美電深耕大陸市場，扎下穩健的根基。現今大陸前五大液晶電視品牌廠海信、創維、ＴＣＬ、康佳和長虹，都是從南海計畫開始就與奇美電合作的廠商。

而提出南海計畫概念的奇美電技術應用開發處處長陳政嶸，與負責執行的行銷電視面板事業總處的處長陳立宜與副處長洪茂盛，在大陸廠商口中，也有著很高的評價，「他們都是很優秀的人才，配合度很高。」

對於「人治」色彩很重的大陸廠商，「想談合作，就要花時間去『磨』，身段要夠柔軟。」一名長期在大陸市場耕耘的台廠主管說。而扮演這個「磨」角色的人，正是陳立宜與洪茂盛。

早期大陸面板多向韓系廠商採購，以奇美電切入大陸市場的時間來說，並不算早，但他們卻能一家、一家地去拜訪系統廠、做評估，為南海計畫找來逾二十家合作廠商，這也難怪洪茂盛在今年三月的FPD China平板顯示展時，感性地說，「為了家電下鄉的機會，我們緊張地準備了兩年。 」

雖然奇美電靠著在大陸市場拿下逾三成的市占率，得以在面板業經歷大蕭條之後，率先復甦，但卻不能只仰賴大陸市場的鼻息，「因為大陸市場做得好，增加的是三、四十億元的營收，可是與日系廠商關係經營得好，增加的是兩、三百億元。」

熟知奇美電高層的人士不諱言，大陸家電下鄉為奇美電的復甦路途，發揮了前導效用，但奇美電要更上一層，就得修復與日系品牌廠的關係，「這正是王志超上任以後，已經有顯著成效的突破。」

三月二十四日，在奇美電創辦人許文龍對內部主管發表的新春談話裡，奇美電董事長廖錦祥宣布，奇美電總經理將由王志超接任，跌破外界眼鏡。五十一年次的王志超，為何能夠獲得許文龍青睞？年輕、專業、沒有家族色彩的包袱，是許文龍和廖錦祥屬意王志超的三大理由。

與奇美電高層互動頻繁的人士不諱言，「你現在看到的接班團隊，都不是本來既定的人。」甚至脫穎而出的王志超，論輩分、論職務，都不是接班人選裡最高的，為何會陣前換將？理由很簡單，「去年底虧成這樣，是管理團隊對景氣判斷有嚴重的誤差，既定的接班團隊必須為虧損負責。」
 

隔代接班  團隊領導替代一人專政

奇美電從一九九八年成立以來，正好搭上液晶電視的起飛時間，「奇美電剛開始的時候，走得太順利，讓他們太早享受到權力的果實。」與奇美電高層互動頻繁的人士觀察，過去奇美集團以壟斷的石化產業起家，第一次遇到面板景氣劇烈地反轉，虧損來得太快，讓奇美電的高層措手不及，觸動了許文龍和廖錦祥提早安排接班的念頭。

「面板是一個景氣循環的產業，奇美電要迎戰的是李焜耀的友達，你看陳來助（友達光電執行長）也才四十六歲。所以，要擔任奇美電總經理的人不只要有專業，還要有體力，不可能（總經理）六十歲還跟你開會到半夜兩點。」年輕成為許文龍和廖錦祥啟動隔代接班的最大關鍵。

除了接班人選要年輕以外，奇美電更要推翻過去一人領導的格局，用精英共治來開創奇美電的新頁。過去，奇美電以前任總經理何昭陽為首，副總吳炳昇為輔，加上老臣財務副總林榮俊，帶領奇美電走過最輝煌的前十年；現在，由王志超領頭，加上營運中心副總丁景隆、全球業務副總郭振隆、技術研發中心協理韋忠光等，成為奇美電的「小內閣」。

「對於奇美電這麼大的一家公司來說，太強調個人是沒有意義的。」熟知奇美電內部的人士分析，過去因為奇美的家族色彩濃厚，內部有很大的「人」的問題，從奇美電轉投資的資源分配問題，就可見微知著。「現在遇到這麼大的難關，奇美電需要的是專業分工、集體領導。」

所以，由專業經理人、許家代表共同組成精英部隊，集體共治，才能讓奇美電走得更遠。
 

重整資源  王志超砍成本刀刀見骨

確立奇美電新世代的接班格局後，再來就是大刀闊斧的整頓工作。新團隊上來的第一件工作，就是重整資源。「王總（指王志超）外表是書卷氣息很重的人，砍成本卻是刀刀見骨。」

奇美電內部員工舉了一個小故事為例。過去奇美電廠內常用「控片」，也就是品質較差的玻璃基板，來測試剛維修完的機器，「以前用控片，是很用力地用，反正也沒人管，但是新團隊上來以後，控片列入管理，以前一個廠每月用一千片，現在只剩兩百片。」奇美電員工說，過去控片用一、兩次就丟，現在是能用則用，盡量延長控片使用的次數，讓使用效益達到最大化。

而提出對「控片」數量管理的人，正是王志超，因為待過工廠，深知工廠的作業流程，成本控制從哪裡下手，他最知道。

奇美電過去也做開源節流，卻沒有抓到問題根本。「之前最誇張的時候，不只講電話要限制五分鐘，走廊的燈常是暗的，連廁所的水龍頭出水量都想控制，後來知道沒辦法更改才作罷。」看在員工眼裡，過去奇美電高層一味地想節省成本，卻不知方向在哪裡。

「就像過去只知道要衝產能，不懂控管庫存，一個廠裡都要堆上兩到三天的玻璃基板，但是現在一個廠的玻璃基板最多只有○．五天的庫存。」新團隊上任後，不只從節省成本下手，降低庫存也是一大目標。

此外，奇美電分支龐雜的轉投資事業，也是新團隊的整頓目標之一。「奇美電家大業大，轉投資子公司就一堆，光是要不要將訂單給子公司，都能吵上大半天。」深諳奇美電內部運作的人士坦言，友達轉投資做得成功，因為垂直整合做得好，同樣也做垂直整合的奇美電，卻沒有做好集團資源的有效管理。一句「人」的問題太多，道盡奇美電的沉重包袱。

「但是，王志超的身段夠柔軟，夠平易近人，是最適合擺平各方勢力的接班人選。」因此，與奇美電高層熟識的業內人士表示，王志超上任以後，對轉投資的整頓效益逐漸展現，奇美材料第二季首度由虧轉盈，就是最佳的實例。

有大陸家電下鄉的加分效用，加上王志超新團隊的新人新政，「四平八穩」是業內人士對新團隊的評價，再來要衝刺的，就如同奇美電廠房內跑馬燈所寫的——「追求第三季獲利」。