低價天王 林敏雄傳奇

你可能不知道，在台灣，每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心，購買各種民生用品；累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合，不過對於他們所創造的奇蹟，多數人還是相當陌生。

你可能不相信，一家利潤只有二％的公司，居然能創造出一年五百億元的驚人業績，成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期，等著看笑話的競爭對手、供應商不在少數，不過等到全聯快速崛起，大家正眼看待他的時候，全聯早已成為通路產業的一方之霸，經濟規模加上無人能及的低價優勢，讓全聯立於不敗之地，成為台灣最具代表性的「微利天王」。

接燙手山芋 將「軍公教福利中心」成功轉型

民國八十七年底，林敏雄接手當時虧損累累的全聯社（前身為軍公教福利中心），改名為全聯實業，不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場，加上原本屬於財團法人性質，員工因為沒有績效壓力，完全沒有成本、服務的觀念，因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來；但短短十年間，全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵，與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立；而且據點擴增了五．七倍、營業額也成長了四．五倍，寫下反敗為勝的一頁傳奇。

展開大購併 吃下楊聯社後，展店速度驚人

九十三年起，為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場，全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社（前身為楊梅消費合作社），因為持股分散、部分股東有意出脫，吸引多家通路業者競逐，當時勢在必得的林敏雄，不顧當時總經理蔡慶祥的反對，只花了一小時就敲定這項購併案，補足全聯在桃竹苗地區的缺口，事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說，全聯很省、但是省跟大戰略不同，做通路，「不衝，就會被消滅」。

之後，全聯實業的購併腳步仍未停歇。九十五年七月，全聯取得華南金控董事長林明成家族經營的「善美的」超市，增加了五個據點，同時也因為入主「善美的」超市，打破原先不經營生鮮產品的政策，開始跨足生鮮市場。九十六年底全聯實業再下一城，拿下台北農產運銷公司的十三家超市，也讓全聯福利中心家數逼近四百家，將其他超市業者遠遠拋在後頭；營業額也首度超越全家便利商店。

九十七年，全聯實業無視次貸風暴、金融海嘯肆虐，逆勢出擊，全年新展店高達七十家，改裝翻新的舊點也有四十家，總計資本支出高達十五億元。今年，全聯的展店速度仍舊驚人，預計在第四季就可以達到全台五百店的歷史里程碑。全聯實業總經理蔡建和表示，公司原本預計在九十九年達成五百店、五百億元的目標，但現在看來今年就可以提前達陣。

十年改造開花結果，林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是，台灣通路業從百貨公司到便利商店，幾乎都是外資品牌；但完全本土、惟一沒有外來資金與know-how的全聯實業，卻打出一片天，堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運；超市中的頂好惠康隸屬港商怡和集團旗下的牛奶國際控股公司，松青丸九則是味全與日商合作成立；而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作，每家都必須支付高額權利金。

分析全聯實業之所以能夠成功，有六大不可或缺的關鍵因素：

成功六關鍵 一、經營者深具魄力

林敏雄坦承，他從7-ELEVEn的發展過程中，學到經濟規模是通路業惟一的出路，必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊，要忍受初期的虧損，堅持快速、大規模展店的策略，而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下，突圍勝出的關鍵因素。

全聯實業成立初期，包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯；供應商對全聯福利中心也不太有信心，不是抵制供貨，就是給全聯非常低的毛利，但全聯都咬牙撐下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出，當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業，的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中國，等到九十一年返台時，全聯已經完全脫胎換骨，讓他大吃一驚，也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。
 

二、低價、低價、再低價

低價可以說是全聯的核心價值，也是林敏雄最堅持的原則，「沒有我同意，誰都不准調前端的價格」，林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出，如果我們的商品和別人沒有價差，董事長會很有意見。以整體均價來說，目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜二五％至三○％。價格最低，加上達到經濟規模後的便利性，成為全聯最大的競爭優勢。

至於全聯如何做到比別人便宜？一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，有些通路一年上架費就高達百萬元，但全聯沿用早期「軍公教福利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反映在商品售價上。此外，消費不能刷卡，不用給銀行抽成，省下的費用也回饋給消費者。

除了省下上架費，回饋到售價上，還有一個重要原因是他們很省。林敏雄自信地說：「誰比我們更省？」光看全聯實業在北市忠孝東路華山市場的總部辦公室，就可以體會他們省錢的程度。每名員工所使用的空間，幾乎只有一般企業員工的三分之一到二分之一，放眼國內營業額達五百億元的大企業，辦公室最「寒酸」的，大概就是全聯實業了。

全聯福利中心還有龐大的「查價部隊」，幾乎每天都在詢價，務必要維持與其他通路間的價差；而在和供應商議價時，更是錙銖必較，「有時談了半天才爭取到○．二％到○．三％，有個一％就很感恩了，」蔡建和半開玩笑地說。

低價買好貨，一直是全聯一貫的堅持，尤其是「全省統一價」的政策，對偏遠鄉鎮地區的民眾來說，更是莫大的福音。消費者都沒有注意到，內湖科技園區因為擠了四家大型量販店（兩家大潤發、家樂福與COSTCO），激烈廝殺的結果，商品價格可能是全台最低，結果是高收入的科技新貴買到最便宜的東西；相對地，在沒有競爭、寡占或壟斷的鄉下地區，收入較低者，反而要付出較高昂的代價。

三、以鄉村包圍城市

林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象，都特別激動，「鄉下人更沒錢，怎麼可以欺負他們？」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點，畢竟根本沒有競爭對手，而且其他通路業者也是如此操作，卻被他嚴詞拒絕。

林敏雄表示，全聯社今天做出一點成績，有個很重要的關鍵，就是大量在鄉下設點，因為其他通路業者都不想去，給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租金便宜，而且可以促進地方繁榮與就業，大家都歡迎全聯社去開店；目前全台三百多個鄉鎮，幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。

以賣場租金為例，台北市好一點的地段，每月租金要四、五十萬元，甚至高達七、八十萬元，但鄉下地方月租只有十幾萬元，部分偏遠地區如苗栗卓蘭等，甚至不到十萬元，但業績不見得比較差。

像嘉義水上、台中大甲、高雄路竹等，單店業績都非常高。不過蔡建和也指出，有些地方設點，其實不符經濟效益，但是為了服務當地民眾，全聯還是進去，例如花蓮玉里人口只有一．二萬人，宜蘭的頭城、三星人口也不到兩萬人，但全聯還是希望當地鄉親能享受他們所提供的低價、方便服務。

四、雄厚資金做後盾

林敏雄指出，以前新開一個點大概要花一千萬元，但現在擴點偏向都市、租金較貴，加上設備升級，開一個新點大概要一千兩百萬元甚至一千五百萬元；另外，舊店翻新、遷移新點也要八百到一千萬元，合計一年的資本支出，也從以往的七、八億元，攀升到去年十五億元的高峰。總計十年來全聯光是展店、整修翻新的資本支出，至少投入五、六十億元，沒有雄厚資金做後盾，根本不可能完成。蔡建和就笑著說，我們是拿老闆口袋裡的錢來實驗，所以只能成功，不許失敗。

五、團隊執行力超強

談起全聯的經營團隊，林敏雄臉上充滿驕傲，「打團體戰，我們無堅不摧」、「我以這個團隊為榮」；蔡建和也說：「你有沒有發現，我們在辦公室裡是用跑的？這個團隊接到使命後，沒有一個『難』字、也沒有不可能，就是去突破。」以開店效率來說，全聯在敲定地點後，三天就可以發包、四十五天就能開幕營運；相較之下，競爭對手連發包程序都還沒完成，執行力高下立判。

不過，真正把這個團隊凝聚在一起的靈魂人物，其實就是林敏雄自己！林敏雄對經營團隊完全的信任和授權，讓大家都感念在心。營業部協理賴淑子就指出，每次開完會，大家請董事長補充、裁示，他總是很客氣地向大家鞠躬，「我沒有話講，你們太厲害了！」副總經理陳玲瑗也感性地說：「為董事長做事，大家都覺得『拚死嘛甘願』。」

全聯在確立全面展店的大戰略後，立刻面臨人才跟不上擴張速度的問題。全聯因此在九十年成立教育訓練中心，由一路從基層爬升的陳玲瑗負責，規畫一整套養成計畫、考核制度、獎懲規則等，為全聯培訓出一批批語言相同、完全融入企業文化的儲備幹部，讓全聯得以快速擴張。

六、人才培訓有一套

林敏雄堅持教育訓練的錢絕對不能省，訓練中心剛成立時，經費只有五十萬元，但去年已增加到一千五百萬元、共訓練了兩萬四千人次；今年更預計花費二千五百萬元、訓練四萬人次。陳玲瑗指出，儲備幹部經過考試及格，就具備準店長的資格，公司也鼓勵員工「內部創業」，只要找到合適地點開店，就可以成為店經理，薪水也會增加近一倍，在強大誘因下，「半夜都會去尋找適合的點」，她笑著說。

全聯福利中心大獲成功後，吸引了各界好奇的眼光。例如在中國經營績效一直不如預期的全球量販龍頭沃爾瑪（Wal–Mart），去年就特地由大中華區執行長率領多位幹部到台灣「取經」，一口氣看了七、八家全聯賣場。

蔡建和推測中國沃爾瑪除了觀摩全聯的經營模式、看能否移植到大陸市場之外，也不排除藉此評估進入台灣市場的可能。全球通路霸主來台參訪純本土的通路業者，由此可以看出「全聯模式」已受到外界的高度肯定。

此外，超市老二頂好惠康也師法全聯，去年開始打出副品牌「惠聯社」，經營形態與全聯相近，目前已有北市興安街、北縣中和、與桃園八德三個點，似有意搶攻低價商機。

而全聯對消費者權益的重視程度，供應商體會最深刻。最經典的案例，是去年九月爆發的三聚氰胺事件，衛生署要求有疑慮的商品全面下架，當時林敏雄正和主要幹部在北京旅遊，台灣員工通報危機時，他們正在遊長城，邊走邊聽完報告後，他當場決定全部回收、無條件退還現金。他告訴大家，「給客戶占一點便宜有什麼關係，我們賠得起」。

消費者最大 化解三聚氰胺危機，奠定企業形象

沒想到，這個決定卻引起廣大的「回響」，民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」，消費者大批湧進全聯賣場，不管是吃了一半的奶粉罐，甚至是空罐、生鏽的鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐，統統拿來退貨換錢；第一線的工作人員實在看不下去，不斷向總公司反映要開始把關，結果林敏雄不為所動，堅持全部無條件退錢。

總計一個多月的時間裡，全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客；雖然最後廠商決定全部概括承受，全聯並沒有因此蒙受損失，不過在狀況不明時，林敏雄大器的決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機，全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。

台灣雀巢總經理賀富華表示，全聯實業已經成功建立起「在這裡買東西，就是可以放心」的品牌形象，因為他們在第一時間，就是會想到消費者的權益。

佳格實業董事長曹德風也表示，全聯實業是很尊重品牌的通路，但是更尊重他的消費者，「消費者最大」是他們一貫的態度。味全公司總經理蘇守彬則說：「我可以確定一件事，就是全聯壯大後，最大的得利者是消費者。」

一項商品十元上架、十一元賣出，毛利僅一○％，扣除管銷費用後，利潤只有可憐的二％，不過不要小看這二％，全聯福利中心就靠著二％的微薄利潤，創造出五百億元的驚人業績，是不折不扣的台灣「低價天王」。在奧美廣告的系列廣告中，「全聯先生」是最佳的全聯品牌代言人；不過真實世界中，林敏雄才是真正的全聯先生與幕後靈魂人物，也是全聯實業能反敗為勝，完成不可能任務的最大關鍵。

■打從心底想做善事
林敏雄打算退休後股票全捐基金會做公益
95年3月，林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥（林敏雄弟弟、從母姓），成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」，由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長，全力投入社會公益活動。