中國大潤發一天擠進三百萬人！

十一月五日下午三點，記者跟著大潤發中國區首席執行官黃明端的腳步，來到大潤發昆山店參訪。照理說，此時該是賣場平日的下午冷門時段，在台灣，各賣場應只是稀稀落落的逛街客，但當我們一進賣場內，卻被迎面而來的人潮給震懾。

從手扶梯高處鳥瞰，盡是黑壓壓一片的人頭，走道上不時發出推車相互碰撞的聲音，每個人的推車裡滿載商品，只見六十條收銀線全開，即使櫃台小姐快馬加鞭，還是消化不了等候區的長長人龍。

人潮湧入  各家分店都賺錢

很難相信這只是平日冷門時段，而不是逢年過節的大拍賣。黃明端說，昆山店是大潤發在全中國業績最好的一家店，平日就足以吸引三、四萬人次光顧，到了假日往往擠進十萬人次，足足是台灣一般量販店每日平均來店人潮的十倍左右。人潮帶來錢潮，據統計，昆山店一天就可創造新台幣一千多萬元的業績，一年營收近五十億元新台幣，相當於台灣一家大型百貨公司的規模。

不過，真正令人訝異的是，在中國的大潤發，幾乎店店盛況如此。黃明端驕傲地說，雖然昆山店是業績最好的一家店，但其餘各店業績也不差，今年大潤發近百家店，每天幾乎都有三百萬人次的顧客上門，「相當於全台北市的人，天天都在逛大潤發」。

儘管大潤發在中國的分店數和總營業額並非市場排行第一，然而高達人民幣三億五千萬元的單店平均年營業額，卻高出家樂福和沃爾瑪的二億多元；甚至，大潤發全中國一百家店每家店都賺錢，更是業界惟一紀錄。

在大陸，大潤發就好比台灣的麥當勞及7-ELEVEn一樣，是聚集人潮的指標，許多房地產業界，都跟著大潤發開發不動產，「因為店開到哪裡，房價就漲到哪裡。」一位當地的地產商如此說。

令人好奇的是，中國的量販市場，全球已有八成的量販品牌進場角逐，儼然像是競爭白熱化的奧運賽，而大潤發在比家樂福、沃爾瑪還晚進大陸市場的劣勢條件下，何以能後發先至、脫穎而出？

問起黃明端，其打遍天下無敵手的訣竅，只見他毫不猶豫地說：「因為我們永遠站在客戶立場著想！」黃明端表示，這看似簡單的口號，其實執行很難，尤其中國地大物博，風土民情差異大，許多外資到了中國，還是以外國人的老大心態自居，但大潤發卻始終堅持讓顧客「買得便宜、買得新鮮、買得齊全、買得舒服」等四大原則操作，贏得顧客的心，也贏了天下。

策略一：堅持便宜絕對王道

事實上，黃明端剛到中國考察時就發現，大陸消費者往往為節省一、二元人民幣蠅頭小利，竟可以騎著車不遠千里前來排隊。因此，他深知，在大陸經營量販店，「便宜，絕對是王道」。

大潤發正式進軍大陸後，黃明端就以「業界最低價」的原則應戰。為了達到這個目的，在全中國一百家分店中，店店都會部署六到七人的查價小組，不間斷地到同業的賣場詢價，只要發現價格高於同業，就降價應戰。

大潤發之所以能祭出低價保證，關鍵就在於其採用的中央採購策略。有別於家樂福、歐尚等同業，皆採用各分店獨立採購制度，大潤發則八成以上商品由中央負責統一採購，在以量制價的優勢下，大潤發總是能壓低成本。特別是有別於其他同業在低價時期進的貨，一遇到物價上漲就調高價格賣出，大潤發中國區生鮮商品部總經理孟令軍卻強調：「大潤發的低進是為了低出！」

他指出，有一次大潤發訂價小組想趁著物價上揚之際，把原來低價買進的貨品高價賣出，卻只見黃明端臉一垮，嚴厲斥責，最後訂價組只好收回成命。

因此「第一個降價、最後一個漲價」一直是大潤發的經營特色，在碰到物價上漲時，黃明端堅持在同業沒有漲價前，寧可自行吸收保持最低價。以今年為例，整個生鮮蔬果物價上漲五％，但大潤發至今只漲三％，自行吸收二％，而物價下跌時，則隨時反映市場，第一個調降。

此外，大潤發訂價也採中央集權制。在大潤發，除了少數促銷商品，分店保有彈性定價權，價格也是中央統一訂定，因此在與同業殺價競爭時，大潤發往往能發揮集體效應逼退同業。

黃明端把這樣的策略比喻為「打群架模式」。他舉例，有一次上海某家樂福分店為了拚價而祭出超低價，而大潤發在中央一聲令下，號令全上海的店採取包圍策略集體降價應戰，由於家樂福採單店獨立定價，其他上海家樂福分店皆不肯跟進降價作戰，因此該店在孤掌難鳴下，只好宣告棄守。

策略二：源頭採購維持品質

除了花得少還講究買得好。在黃明端的堅持下，大潤發的賣場始終要求高規格的品質。以烘焙為例，大潤發為了維持麵包的品質，每店都聘請二、三十位專業師傅在店製作；至於生鮮，為了讓消費者買得安心，每批貨架上也一定標上出產日期；水產區內更不容許有翻肚死魚。

至於賣場最難維持的清潔，黃明端則要求清潔人員必須輪班站在賣場，幾乎每五分鐘就得重新巡視，一遇有垃圾水漬，立即處理。

不過，大潤發商品之所以能維持高規格，則與其源頭採購策略有關。以生鮮類為例，有別於其他同業的供貨來源多半來自批發市場，或供應商競價取得，大潤發則採取與農民契作生產，源頭採購，以確保安全、有機生產，維持高品質。例如，與大潤發有契作關係的江蘇常熟海明農業，二百多甲的蔬果園，就引進台灣和美國先進的有機栽培法，並定期接受大潤發的查核和輔導，提升品質。

策略三：商品供應因地制宜

而源頭採購的另一個功能則是確保商品供應無虞。以海明農業為例，每天就能供應大潤發一百多噸、二百多個品項的蔬果。由於是契作，因此農場完全配合大潤發的需求計畫生產，從未有供不應求的窘境。

大潤發堅持讓客人買得齊全，講究不該缺的商品，一樣都少不了。為了達到供貨齊全的目的，大潤發除了農漁產品採契作方式確保貨源，在雜貨、百貨商品類則依靠內部完善的資訊系統和專屬物流中心，每個商品的庫存、流量資訊皆能透過連線，迅速完成庫存及訂貨管理。

其次，因應大陸各地差異極大的風土民情，消費品項也有所異。有別於沃爾瑪全由中央決定訂貨品項，大潤發則保留彈性，區域差異性商品則由各店決定採購，因地制宜。因此，在大潤發，各店幾乎都有因應當地需求的獨家商品。

策略四：服侍客人貼心細心

值得一提的是，相較於一般量販店粗糙的服務系統，黃明端則堅持將百貨公司級的高規格服務搬進大潤發。大潤發為了讓消費者「買得舒服」，隨處可見貼心的設計，整個賣場以色塊區分各主題區，如蔬果用綠色、肉品用橘色、冷凍用藍色、烘焙用黃色，讓客人一進到賣場就一目了然。

其次，有別於一般量販店，總讓促銷花車商品占據走道中央，在大潤發則成為禁忌，寧願犧牲利潤，也要還給顧客寬敞舒適的購物空間。「在想著要幫公司賺錢前，得先想好怎麼服侍好客人。」這是黃明端最常對第一線店員闡述的觀念。

除了硬體空間外，在軟體服務上，更是黃明端從不鬆手的管理關鍵。大潤發有一項別家所沒有的特色，那就是店總經理有一半是女性，目的即是為了藉由女性的細心，給顧客最貼心的感受。於是，只要是雨天，大潤發必定會派出大批的工作人員替客人撐傘，甚至會替每輛停在戶外停車場的自行車，鋪上膠套，以免淋溼。至於客訴，內部也要求一定得在三天內回應解決。

「企業的競爭力，來自於細節的徹底執行！」這是黃明端每逢到各地巡店時，必會告誡店總的一句話，而也因為這種種貼心的細節被執行，孕育出大潤發熱絡的超人氣。

四大戰將    一路闖出量販王國
行銷統領——丁虹
現職：行銷部總經理
學歷：政大企研所博士班
簡介：丁虹在政大企研所博士班時與尹衍樑同學，

　　　在尹衍樑禮賢下士下，1998年進集團擔任總裁特助，

　　　後來被尹派至大陸考察大潤發開店事宜，堪稱為中國大潤發的開疆鼻祖

財務大將——徐盛育
現職：財務部總經理
學歷：台大企管碩士
簡介：握有大潤發財務大權的徐盛育，是黃明端研究所時期學長，

　　　進潤泰25年，先後在潤紡、潤泰擔任財務等要職，

　　　後來掌理中國大潤發財務，深受黃明端重用

人事重臣——陳守仁
現職：人力資源部總經理
學歷：中興企管碩士
簡介：在潤泰集團服務26年，與黃明端的資歷相當，

　　　由於黃明端認為零售業的核心技術在人力資源，

　　　因此親自向尹衍樑要求陳守仁到大陸幫忙，

　　　足見黃明端對陳守仁能力之肯定

營運主將——蔣永芳
現職：營運總經理、華東區區總
學歷：留美管理學博士
簡介：掌管大潤發營運大策的蔣永芳曾為陸軍上校，後來拿到管理學博士，

　　　原被派赴大陸擔任大潤發第五家店店長，

　　　之後臨危受命任華東區區總，一路升任至今天的地位