壞時機打造好價值

每當衰退形成威脅時，主管就會瞪著資產負債表，並大聲質疑一項特定的經費：建立品牌。削減行銷預算看起來可能十分有道理，畢竟這麼做無礙於產品的品質，或者最有可能的是，無礙於下周的銷售量。

隨著近幾個月來的營業環境惡化，有些績優公司也宣布縮減行銷費用的計畫，其中包括可口可樂（Coca-Cola）和威士（Visa）。美國的汽車製造商已經這麼做了，有好幾家受到重創的銀行也一樣。

但另有一些公司拒絕讓逆境打亂它們建立品牌的長期作為。有時候它們把衰退視為絕佳的時機來壓倒變弱的對手。有些公司藉由強化自身的品牌，來擺脫折扣型的競爭者，還有些則覺得它們有致勝的新產品需要支持。

在美《商業周刊》百大全球最佳品牌的年度排名中，有好幾家公司的美國行銷預算占營收的比率仍保持不變。其中包括美國運通（American Express）和帝亞吉歐（Diageo）。有的還加碼，如路易威登（Louis Vuitton）、家樂氏（Kellogg's）、埃森哲（Accenture）和可麗舒（Kleenex）都積極提高行銷費用占預期營業額的比率。「削減的壓力永遠存在。」Interbrand的負責人傑茲．富蘭普頓（Jez Frampton）說。這家品牌顧問公司是第八年替美《商周》的排名計算數字，而且它一般都建議客戶在衰退時更用力地花錢。

歷史顯示，衰退可能是投資品牌的好時機。過去六十年來，有些最成功的品牌宣傳就是在經濟困頓的年代所展開。在《廣告時代》（Advertising Age）的（二十世紀百大廣告宣傳）中，就一九四五年後推出的廣告而言，足足有四分之一在衰退的年代就是這麼做的。

逆勢投資品牌價值

有好幾則最有效果的是在晦暗的一九七四和一九七五年所推出，當時消費支出不振，而且石油和商品價格飆漲。例如在七四年時，寶馬（BMW）介紹自己是「終極駕駛機器」（The Ultimate Driving Machine）。這句口號延續到了今天，並幫助這家德國汽車業者從美國駕駛人心目中的利基型跑房車，變成頂級豪華車品牌；而且從敞篷小客車，到運動型休旅車的一切，都是以優異的工程技術而聞名。

「我喜歡局勢不好的時候。」想出這句口號的廣告人馬丁．普力斯說。「在局勢好的時候，大家比較少嘗試新玩意兒。在局勢不好的時候，他們就必須開始把事情做得更好。」

此外，當經濟走軟時，還必須有大膽的行銷長去拜託老闆投資像建立品牌這種軟趴趴的東西。執行長通常會訂出品牌預算占未來預期營收的比率，而這個數字在衰退時經常會縮水。同時，亟欲看到成果的投資人則希望，行銷費用是花在能讓收銀機當下進帳的作業上，像是促銷活動或折價券。

連競爭也會誘使人保守行事。廣告主會密切關注，和競爭對手比起來，自己的廣告有多常出現。他們稱此為「曝光率」。膽小的對手一打退堂鼓，這就讓吝嗇的人有藉口在還能維持占有率的情況下抽腿，並把錢省下來。大部分的公司一遇到壓力都會屈服。在一九九一和一九○一年的前兩次衰退時，整體的廣告經費都呈現下滑的趨勢。

在衰退時繼續投資品牌的公司有很多並不是以進攻為主要目的，而是為了防守。美國運通也不例外。行銷長約翰．海斯說，他最近幾個月把宣揚信任和安全的訊息「增加了一倍」。

公司間的防守戰經常會因衰退而使賭注提高。在這種情況下，打退堂鼓是假省錢。例如家樂氏便試圖擺脫比較廉價的自有品牌玉米片，同時還提高價格，以因應商品成本的上漲。在二○○○年時，該公司決定增加廣告經費，以強調家樂氏的玉米片是一流的產品，並避免成為大眾商品。

儘管○一年稍有衰退，家樂氏還是堅持下去。○七年時，它首度花了十億美元打廣告。到目前為止，這項策頗為奏效，在今年的上半年，家樂氏有辦法因應原料成本的上漲，而有很多其他的食品公司卻沒辦法。家樂氏第二季的獲利提高了九％，營業額提高了一一％，這也促使該公司調高了全年度的展望。
 

優質行銷獲得優質報酬

金百利．克拉克（Kimberly-Clark）擁有可麗舒的品牌，以及好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Scott）面紙。它在美國著重的也是防守。的確，無論經濟狀況怎麼樣，大家都會買它的產品。可是沒錢的消費者可能會認為，他們用雜牌面紙來擦眼淚也可以。

為了證明它們有理由賣得比對手貴，金百利．克拉克採取了包裝用品公司的慣用伎倆：為同樣的產品創造新的口號——超柔面紙，有人要嗎？它還試圖跟消費者建立更私密的關係，於是便在網路和電視上砸下重金。

有的公司則是在行銷上採取攻勢。在某些情況下，它們非常適合在困局中生存，並且只想要提醒顧客，它們代表優良價值。例如沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores）最近就增加廣告經費，並回頭推銷自己是中低收入消費者的支持者。

有些已達巔峰的公司則願意花錢來守住寶座。無論有沒有衰退，路易威登都打算持續增列行銷預算。「我們從不因短期的問題而去調整長期策略。」執行長伊夫．卡歇爾說。路易威登的目標有二：不斷讓嚮往的民眾對經典行李箱和手提包著迷，並確保追求流行的人認為該公司走在尖端。

路易威登一向都花大錢在雜誌上登廣告，今年稍早則推出了它的第一支廣告片，而且最早是在網路上播放。該公司也推出了九十秒的插播廣告，播放的地方有ＣＮＮ、ＢＢＣ，以及世界各地的電影院。同時，路易威登還把自己跟偉大的藝術家連結起來，其中包括村上隆，雙方並聯手舉辦了巡迴展。在○八年的上半年，它的全球營收成長了一四％。

連落水狗都能在衰退時一展威力。在美國的銷售量下滑之際，福斯汽車（Volkswagen）卻掌握了底特律的對手紛紛棄守的利基：廂型車。

福斯汽車的行銷經理布萊恩．湯瑪斯說，打出新的Routan廂型車正中了對手罩門：三巨頭紛紛大砍廂型車的廣告經費，整個產業所打的廣告都是在宣傳省油。「我們知道對福斯汽車的品牌來說，這是個巨大的成長機會。」湯瑪斯說。「它符合我們未來十年的整體營業計畫。」換句話說，哪有什麼衰退不衰退？

■為全球百大品牌估價
美《商周》在為「全球最佳品牌」的價值排名時，選擇Interbrand的研究方法。Interbrand把許多因素納入了考量。各品牌甚至必須有至少三分之一的盈餘是來自本國以外的地區，在客群以外擁有知名度，並有公開發布的行銷與財務資料，這樣才能入榜。這些標準剔除了大部分的電信公司、像沃爾瑪這種有時以不同的商標打入國際的重量級企業，以及私有的公司。

Interbrand只就個別商標的實力來排名，而不計入品牌組合，這就是為何寶僑（Procter & Gamble）並沒有出現。航空公司也不納入排名，因為它們的品牌對於銷售的影響很難跟航線和時刻表之類的因素區分開來。製藥品牌也不在其中，因為消費者一般都是看產品，而不是看企業品牌。另一方面，保險公司則是在去年入列，因為它們已經開始自我區隔，並在民間打響名號。

美《商周》選擇Interbrand的研究方法是因為，它評鑑品牌價值的方法就跟估算其他企業資產的方式一樣，是看它將來可能會幫公司賺多少錢。

Interbrand綜合了分析師的預測、公司的財務資料，以及它本身的質化與量化分析，算出這些盈餘的淨現值。品牌價值是以08年6月30日之前的12個月所蒐集的資料為依據。（所以包括美林和AIG的紛擾在內，較近期的發展並沒有計入品牌估價中，而是涵蓋在各品牌的說明內。）

第一步是計算公司的總營業額有多少要算在某個品牌底下。有時候品牌幾乎涵蓋了所有的營業額，像麥當勞就是如此。

有時候它則是只關係到某一組產品，像是路易威登酩悅軒尼詩集團（LVMH Group）旗下的路易威登。Interbrand利用摩根大通、花旗集團和摩根士丹利的分析師報告，推估了各品牌的產品和服務五年會創造多少營業額及盈餘。

第二步是計算這些盈餘有多少是拜品牌的力量所賜。Interbrand扣除了營運成本、稅款和資本運用費，以算出屬於無形資產的盈餘。接著估計了相較於其他無形資產，像是專利和管理實力，品牌對於盈餘的效用。

最後，這些未來的盈餘要經過折算，以算出淨現值。Interbrand是依照目前的利率以及品牌實力中所要計入的品牌整體風險概況來折算。成分包括市場領導力、穩定性和全球普及性，或是同時跨越地理和文化界線的能力。最後的結果是把品牌當作金融資產來估價。美《商周》和Interbrand相信，這個數字最能代表品牌真正的經濟價值。

★品牌估價是以公開發布資訊為依據，非由Interbrand獨立調查而來。估價不保證品牌或公司的未來績效。
資料來源：Interbrand、摩根大通、花旗集團、摩根士丹利、美國《商業周刊》。

■局勢糟糕，強力推銷 在經濟衰退時所推出的經典廣告宣傳

1954年  雲斯頓（Winst-on）：

在推出的同一年，美國醫學協會（American Medical Assn.）發表了吸菸與癌症關聯性的初期研究。這則宣傳幫忙把雲斯頓推上了美國第一大濾嘴菸的寶座。

1958年  佳潔士（Crest）：

諾曼．洛克威爾（Norman Rockwell）所畫的這則廣告觸動了父母呵護子女的心弦。佳潔士的市占率在2年內成長了一倍，從6%攀升到將近13%，使該品牌一舉超越主要的競爭對手──高露潔。

1974年  寶馬（BMW）：

這則宣傳以及「終極駕駛機器」的口號凸顯了寶馬的工程技術，並使它精簡的內裝展現出雅痞的酷勁。美國地區的銷售量則從1974年的1萬5007輛車，增加到2007年的29萬3795輛。

1980年  凱文克萊（Calvin Klein）：

「你知道我和我的凱文之間有什麼嗎？什麼都沒有。」撩人的15歲布魯克．雪德絲如此問道。這則宣傳震撼了大眾，並使牛仔褲賣得嚇嚇叫。

1981年  IBM：

藍色巨人想找個被它新推出個人電腦的小尺寸煞到的普通人，結果他挑了個長得很像卓別林的人。1983時，IBM賣出的個人電腦跟蘋果在前4年所賣的一樣多。