從工讀生到管理八十五位員工的「戰區司令」，張錦燦的改革方式也從雷厲風行，轉變成緩步漸進，因為他一路走來深刻體認到，光是自己知道方向無誤還不夠，還得讓員工了解，才能將士用命，一同朝向共同目標努力。
張錦燦是負責管理八十五位員工、規模相當於一家中小企業的「戰區司令」。
張錦燦與麥當勞結緣於大學時期，當時念醫學院營養系的他，到麥當勞應徵工讀生時，因為被簡介工作內容的同事熱忱打動，張錦燦立志要穿上不同顏色的制服（編按：工讀生與正式人員穿的制服不同），成為正式的月薪員工，半年後他達成目標、升任為計時組長。那時，他才大學一年級。從此，張錦燦一做十三年，從未換過東家。
投入超凡熱情
升任副理兩年後就當上經理
升為計時組長，其實自己也還是個工讀生，就已經要管理二十八位工讀生，這對才二十歲左右的他，是一項責任，也是挑戰。
經常為了達成上司交代的任務，求好心切的張錦燦，用要求自己的心態，要求其他工讀生，以命令式的口吻指揮同事，得罪人卻不自知。「溝通是可以學習的」，回頭看十幾年前的自己，張錦燦想到當時一位女同事的提醒，讓他學會了團隊合作及同仁互動也很重要，後來說話時，總記得加上「請」、「謝謝」，順利化解了他在管理初級班的領導危機。
大學畢業後，張錦燦選擇留在麥當勞成為正式員工，當時負責訂貨的他，每月經手價值上百萬元的貨品，只要一點疏忽讓庫存原料過期，就會造成公司損失，因此即使當天輪休在家，張錦燦仍固定到公司、檢查存貨是否到期，毫不言苦。
談起自己的工作態度，張錦燦說：「我自認不聰明，所以盡量多做。」從前台收銀結帳、到廚房煎漢堡、炸薯條的作業，張錦燦在達成手邊工作的同時，也隨時留心觀察同事遭遇的問題，然後思考如何解決，例如漢堡調理台動線不佳，浪費作業員時間。「只要設備由左往右，就能解決。」張錦燦指出，如此一來，每個漢堡只節省幾秒鐘，但輪班作業一整天，就省下不少時間。這個無心插柳的習慣沒有任何報酬，卻讓張錦燦培養經營店面的整合思惟，也奠定日後一路升遷的成功基礎。
對工作懷抱超高熱情及投入，讓張錦燦開始受到長官注意，從襄理剛升上店副理時，他和另一位也是剛升店長的同事，就被公司交付新任務──籌設動物園分店的新店開幕。
精準抓出問題
興隆店從末段班躍升到前段班
「當時公司不確定（動物園分店）做不做得起來，後來單日業績曾衝到四十五萬元，才讓大家刮目相看。」張錦燦說，當時擔任副手的他，和店經理兩人在職務上都是最資淺的「菜鳥」，但兩人分工很有默契，店長主外，店裡所有內務都交由張錦燦全權主導，負責的工作宛如其他店經理，由於表現被前來視察的外國長官肯定，讓他任職副理二年後，就升任經理。
二○○三年四月，麥當勞台北動物園分店才歡喜成立，考驗隨之而來，震撼世界的SARS疫情，讓遊客數量銳減，位在動物園旁的分店，沒有社區消費支撐，業績立刻下滑。「我們只能盡量分配員工，轉往其他分店工作，」張錦燦說。在此同時，他接到人事命令，準備轉任曾服務過的興隆分店經理。
升官回到自己熟悉的環境，本應十分愉快，但迎接新店長張錦燦的，是一家QCS（品質、衛生、服務）不及格，在公司內部MOT（Moments of Truth，指與顧客接觸的關鍵時刻）評比成績（八十七分）吊車尾的店，也因為這些評核指標都處於落後狀態，讓興隆店的業績出現負成長。新店長的責任與壓力，可想而知。
優異的表現，讓他拿下○六年台灣麥當勞的「年度最佳店經理獎」，○七年二月，他就被調任到光復店擔任經理。「當時心裡戰戰兢兢，心想從沒過過山洞（指從文山區到台北市），這次真的要拚了。」張錦燦笑說。
預見潛在商機
光復店較去年同期成長三○％
和張錦燦對談，會發現他的說話方式十分「精準」，談起經營成績，習慣引用數據，宛如斤斤計較熱量的營養師，「咖啡帶動業績成長七％，外送服務貢獻一○％」。光復店在他到任前，業績也開始出現負成長，但經過改造，今年一至四月業績足足比去年同期成長三○％，祕訣何在？「就是掌握周圍商圈動態，」張錦燦說。
經過調查，張錦燦發現，除了學生，到國父紀念館的遊客或運動者，是店內另一群消費主力，雖然館內舉辦的活動逐年減少，讓業績略受影響，但新的機會卻也浮現：一年一度的台北燈節，今年首次移至國父紀念館舉辦。得知訊息的他，決心抓住這把金鑰匙。
「要做的就是備貨，然後調人支援，」張錦燦回憶，當時他知道，這次節慶必將帶來大批人潮，因此動員店內所有計時人員，盡量支援作業，並預先準備充分的原料，以全力消化需求。果然在燈節期間來客量大增，差一點把光復店給「擠爆」。「三○％的成長，一半來自燈節期間業績，」張錦燦難掩自豪地說，在燈節期間的晚餐時段，每小時湧入二五○人，比附近小學下課時的一七○人還多，這個數字相當於平常時段的三倍。
放慢改革步調
讓光復店團隊重回同一條軌道
但風光背後，張錦燦卻曾經歷黑暗期，初到光復店時，他一心想改革，就像他剛接興隆店一樣，對於自己的工作能力自信滿滿，也總能馬上發現問題、解決問題，接著展現績效。
「新店長很嚴格、嚴守標準……」張錦燦鐵血治軍的風評，在他還沒到光復店報到時，就被員工打探得清清楚楚，果然新官上任，開始進行流程上的改革，但卻遭到員工反彈。「每次我一出現，同事間原本的說笑就停止了。」張錦燦觀察到自己和同事之間有無法打破的距離，加上幹部的反映，讓他想起當年自己擔任計時組長時，忽略了溝通的重要性，於是他展開了長達一年的溝通計畫。
六年夏天，參加公司舉辦的幹部訓練營，當時他正面臨店內團隊協調問題，對於相關團隊活動的設計，感觸特別多，體會到一個團隊，必須要大家在同一條軌道上，才有可能成長。
「我放慢了腳步，每個決定我都會解釋目的，再小的改變也一樣。」自認自己做的事沒有錯，但他改變領導方式，「這些事，在我升店長接受的領導訓練課程時，根本沒想到會遇到。」張錦燦說，除了耐心聆聽員工心聲，事必躬親更是重點，從燈光到四周布置的綠色植物，他和員工一起重新改造店面，經過一年溝通整合，團隊終於重新回到軌道。
「燦哥總是會蹲下來，和大家一起做事，」光復餐廳襄理馬至正說，張錦燦希望大家稱呼他「燦哥」，就是希望和員工打成一片、消弭距離。從不善溝通的計時組長，到成功改革的分店經理，張錦燦不僅用熱情為自己圓夢，也是具備「A+店長」特質的代表。
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