「人才是聯發科最大的資產。」聯發科畢業自台、成、清、交大、中央五校的工程師，比率高達七五％以上，而碩士以上學歷又占了九成，高素質的人力，堪稱國內電子業中翹楚。不過，這些成績優異的高材生，進入聯發科之後，如何蛻變為能拚搏、能創新的作戰部隊？
「到了那裡，已經晚上九點多，我嚇了一大跳，整個聯發科大樓燈火通明，所有工程師都忙得正起勁，」在資訊產業近三十年的葉瑞斌驚訝地說，一般企業到了周五晚上，都會稍微放鬆一點，但在聯發科，卻完全看不出來。「我的同事從韓國調來協助聯發科解決問題，他到台灣出差一個多禮拜，只有回去飯店洗澡，連床也沒有睡到，所有時間都待在聯發科，陪著工程師拚下去。」
今年是聯發科成立的第十年，雖然公司早已搬進全新的篤行大樓，員工總數也大幅擴增到二千六百人，手機產品已攻占全中國一半以上的市場，股票市值更增加到六千億元，並再度登上台股股王寶座。但聯發科員工對這樣的成就仍不滿意，與十年前創立時相較，打拚精神依舊沒變。
在聯發科今年五月的十周年慶時，公司找來一些不同部門、不同階段來的員工做訪談，其中有一個訪談，訪問手機晶片部門的兩位工程師及一位主管，訪談裡提到了這位主管的領導方式，他先讓新進同仁了解公司的文化及做事方式，然後要求大家在設定目標時，要定一個需要很努力才能達成的目標。他要大家都相信，碰到問題、解決問題就是一個新機會的開始，解決客戶的問題就能一步一步邁向成功。
篩選：學科成績、專長、群性並重
由於年輕工程師不斷的加入手機的團隊，他們的思考方式不但特別、也很創新，讓團隊充滿了朝氣。而這兩位年輕工程師都是畢業、退伍後就加入聯發科，他們都覺得能夠參加這個計畫，除了興奮之外也充滿挑戰，當他們接觸一些前輩，發現資深的工程師都很有經驗，心裡就覺得很惶恐，希望能夠趕快跟上。
聯發科董事長蔡明介說，當他在讀到這一段的時候，看到這二位工程師很勇敢的加入無線通訊IC晶片的計畫，以及他們成長的過程，「跟我當初想參加工研院IC專案計畫過程很像，讓我心裡非常感動，很高興彷彿又看到自己年輕的影子。」
為什麼這一群原本在學校都拿書卷獎，並且來自台、交、清、成大及中央等名校的員工，在進入聯發科後可以立即搖身一變，成為一群努力打拚、注重團隊分工，又能突破創新的作戰部隊？
答案要從聯發科如何挑選人才開始談起。聯發科找人的標準很高，剛畢業的學生會看他的學歷、在校的成績單、是否在重要期刊上發表創新或具創意的論文，以及有無特殊專長和在校是否參加社團，能否與別人一起進行團隊合作等。至於已有工作經驗的人，除了前面的條件都要列入考慮外，還要看前一個工作的績效，是否有特殊的創舉或貢獻。
也因為要求嚴謹，通常十份履歷表裡只有二、三人可以進入面試，而能通過面試的，往往僅剩一、兩位，錄取率低於二成是常有的事。事實上，經歷了「過五關」的多項考驗後，最後選出來的都是精英中的精英。根據聯發科的統計，畢業自台、交、清、成大、中央等五校的工程師，目前比率高達七五％以上，而碩士以上學歷又占了九成，這種高素質的人力，恐怕也是國內電子業中的第一名。
另外，聯發科的員工也是最好的介紹人，經常推薦優秀的學弟、學妹進來，透過這種管道進入聯發科的比率不低，主要也是因為既然是來自名校的高素質員工，介紹進來的學弟妹水準也不至於太差。
為了讓主管在面試時，能夠找到最好的人才，因此聯發科要拔擢任何一位主管時，一定要通過新任主管的集中課程，總共要上三個整天，其中，有一整天的課程就是關於interview的方法及技巧，內容包括一是如何做interview，二是主考官最常要問到哪些問題，第三則是面試者最常提出的問題，主考官該如何回答等。
培育：於台大、交大成立研究中心
另外的兩天課程，則分別是如何打考績，另一天的課程則是如何做好團隊激勵。這些課程分為理論與實務兩部分，理論的部分通常找外部專家來授課；實務部分則由內部主管講課，尤其是老主管給新主管上課，也有經驗傳承的作用，尤其是經驗分享（BPS,Best Practice Sharing），更是讓優良傳統得以延續的關鍵。
聯發科對培育優秀人才也相當用心，包括贊助台大成立「聯發無線通訊實驗室」，並與交大一起成立「聯發科研究中心」，兩者都鎖定在通訊產業的技術研發，其中台大的無線通訊實驗室已多次在國際學術期刊上發表重要論文，交大的聯發科中心則已著手研發包括WiMAX在內的先進技術。
同時，聯發科基金會每年贊助五名傑出博士班研究生，提供連續三年、每個月五萬元的獎助金，除了協助提升國內研究水準，也有預約頂尖博士生的用意。
另外，聯發科在拉近與學術機構的關係上，不像一般公司都是邀請學者個人來擔任獨立董事，聯發科邀請了台大、交大、清大及成大四所學校擔任法人獨立董事，由學校指派教授來代表參加。
如今，聯發科已擁有一千五百項專利，並且有三千項專利在申請中，居國內IC設計業第一位，即使在全球IC設計業也可以排前幾名，只是，相較於全球前十名的IC設計公司，尤其是像擁有制定規格優勢的高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）等公司，聯發科的專利品質還有很多努力的空間。
在聯發科的組織設計中，也有一項很重要的制度，那就是事業部與CTC（公司技術委員會）並存的混血型組織。聯發科成立CTC的構想，是源自二十世紀初的通用汽車，當時通用汽車透過一連串合作與購併，變成一個多品牌、多事業部的公司，為了讓總經理室、研發單位及直線單位（各品牌、各事業部）間，產生良好的溝通與協調，成立了採購委員會、廣告委員會及綜合技術委員會，如採購委員會進行零件標準化，給通用帶來很大的效益。
因此，聯發科除了有光儲存事業部、手機事業部及液晶電視事業部外，也設立技術委員會，以建立內部良好的溝通與協調，並且整合內部技術資源並達成最高效益。目前聯發科的CTC分成硬體及軟體兩個大委員會，下面再分成九個小組。目前負責CTC的是聯發科副總經理呂平幸，呂平幸先前也是聯發科拿下揚智經營權後，負責派至揚智進行體質改善的功臣。
這九項分類，已將聯發科發展的各種軟硬體技術都包含在內，每位工程師除了本身有其工作職掌外，另外也都要分派到九個小組的其中一個，換句話說，每位工程師都會有兩位老闆及兩組同儕，除了負責原有工作外，也要定期參與技術委員會的開會。
統合：推動CTC，兼顧紀律與彈性
蔡明介說，聯發科從二○○四年開始採取混血型組織，推動CTC制度，他並引用通用汽車前執行長史隆的話說，「好的經營管理，是中央集權與地方分權之間的折衷產品。」
英特爾前董事長葛洛夫也說過，「好的經營管理，是在因應市場與發揮組織最大力量之間求取最佳組合。」這樣的組織設計，可以讓公司兼顧事業部的彈性應變及內部組織的管制及紀律，這可能也是聯發科在因應市場的調整時，能夠屢次打勝仗的關鍵。
有一次，聯發科請前飛利浦台灣總裁羅益強去演講，他提到，學習一定要有壓力，就像打球要和高手較勁才會進步；對聯發科員工來說，這是相當受用的一句話，因為許多員工進來前都自視甚高，進了聯發科後，很多人都能夠體會到羅益強的話，因為進了聯發科，就會發現原來「人外有人，天外有天」。
一位進入聯發科五年的工程師就說，「公司主管的領導，其實是最關鍵的，像當年主管決定從2.5G的手機晶片開始做，就是很正確的決定。」相較於一些同學加入其他公司，至今仍在苦苦的摸索，聯發科人，實在是幸運多了。
另外，聯發科在拉近與學術機構的關係上，不像一般公司都是邀請學者個人來擔任獨立董事，聯發科邀請了台大、交大、清大及成大四所學校擔任法人獨立董事，由學校指派教授來代表參加。
這個作法有幾個原因，一方面是聯發科許多人才就來自這四所學校，另一方面也請學校經常給一些發展意見，至於聯發科一年的董監事酬勞約八百多萬元，則可以當作校務基金或各種先進研發的經費，也讓經費拮据的學校有不小的補助。
聯發科在新生訓練課程有不少巧思，剛進聯發科的新人，會先上半天的課程，只做簡單的公司簡介、資訊系統如何操作，以及資訊安全的規定等，讓新人可以立即開始工作，等到新人工作一個月後，再集合起來一起上「新生訓練」課程，這個課程要上兩個整天，包括和董事長蔡明介的座談會，謝清江總經理來上公司的方針、願景、發展方向等，另外各不同事業部主管也會介紹產品方向，此外還有智財法相關的規範，績效考核會如何做等。
聯發科財務長兼發言人喻銘鐸說，經過多年的實驗及檢討，最後才歸納出這項新生訓練的作法，主要是剛進來的員工，一下子就上一堆課，其實效益並不大，「先上半天課，能夠活下去就好，經過一個月後，疑問才會開始出現，此時給答案最有效益。」另外，也因為每個禮拜不見得都有很多新員工進來，一個月後再統一起來上課，也比較有效益。
輔導：建立指導者（Mentor）制度
為了協助新進員工進入狀況，聯發科還有一個不錯的小方法，就是指導者（Mentor）制度。每名新進員工都會被分派到一位學長或學姊，指導其了解、適應聯發科的生活。
聯發科在新生訓練課程有不少巧思，剛進聯發科的新人，會先上半天的課程，只做簡單的公司簡介、資訊系統如何操作，以及資訊安全的規定等，讓新人可以立即開始工作，等到新人工作一個月後，再集合起來一起上「新生訓練」課程，這個課程要上兩個整天，包括和董事長蔡明介的座談會，謝清江總經理來上公司的方針、願景、發展方向等，另外各不同事業部主管也會介紹產品方向，此外還有智財法相關的規範，績效考核會如何做等。
聯發科財務長兼發言人喻銘鐸說，經過多年的實驗及檢討，最後才歸納出這項新生訓練的作法，主要是剛進來的員工，一下子就上一堆課，其實效益並不大，「先上半天課，能夠活下去就好，經過一個月後，疑問才會開始出現，此時給答案最有效益。」另外，也因為每個禮拜不見得都有很多新員工進來，一個月後再統一起來上課，也比較有效益。
輔導：建立指導者（Mentor）制度
為了協助新進員工進入狀況，聯發科還有一個不錯的小方法，就是指導者（Mentor）制度。每名新進員工都會被分派到一位學長或學姊，指導其了解、適應聯發科的生活。
為了不讓這個制度流於形式，人事部門還特別設計一些方法，例如提供餐券及咖啡券，要求學長姊一定要帶新人去吃飯、喝咖啡，另外還設計了一份與各項生活起居相關的點檢表，要求學長姊要逐項檢查填寫，看看新人有無通過，另外新人也要繳交心得報告，徹底落實。
「過去，大家對聯發科，印象就是工作很操、股票分很多，但我們希望塑造一個環境，讓大家很操之餘，也能獲得無微不至的照顧，」聯發科人事資源處經理吳碧姬說，包括像體育館、社團活動等有形的福利之外，聯發科也提供許多無形的軟體及照顧，像定期找人來演講，請主管來與員工座談等，都是希望讓員工即使工作很操，但也同時能夠受到很好的照顧。
激勵：福利、獎金、車位照顧身心
事實上，聯發科內部做過調查，很多進來三個月的員工，都發現公司確實照顧員工，而不是一直壓搾員工，把員工搾到乾為止。喻銘鐸說，IC設計業不像晶圓廠，需要幾百億元的投資，由於進入障礙較低，本質上就是競爭很激烈的行業，因此，如何在很重的工作負荷下，又要照顧到員工的感受及福利，是很不容易，但又很重要的事，「我們不想變成，大家都抱著來『賺一票，然後退休』的心態。」
至於鼓勵員工的作法也很多，每年到了年終，聯發科都會在各個研發小組中，選出當年度表現最佳的個人或團隊，由董事長親自頒獎，另外，每半年就選出最有貢獻的研發金獎，除了公開表揚之外，還會把公司位置最好、離電梯最近的車位留給這組團隊，讓每天進進出出的員工，都無法不多看一眼。
談到竹科園區內的車位，聯發科的一千六百名員工很可能是園區最幸福的一群人。由於園區的開發已近飽和，人滿為患，每家公司車位都不夠，因此，當初聯發科在籌建新大樓時，便斥資十幾億元，蓋了一千八百多個停車位，讓每位員工都有停車位，解決員工的一項大問題。
蔡明介說，聯發科在蓋新大樓前，曾經對員工做過調查，發現員工最困擾的就是找不到停車位，有些員工為了停車，一大早就來公司，停不到車的人在外面繞了二、三十分鐘，最後找不到車位還停在紅線上，一大早就為停車而生氣，怎麼要求員工好好工作，還要有團隊精神？
由於員工平日的研發工作就已經很重，但在全公司的目標上，申請專利又是一項最重要的工作，因此，為了鼓勵工程師能夠在工作之餘也花時間投入專利的研發與申請，內部還訂了一個申請專利的獎勵辦法，並設立一個專利審查會，協助工程師申請專利，並依專利是否有重要性及攻擊性而區分不同等級，最高等級的獎金可高達幾十萬元，而每位研發工程師在專利申請上的表現，也會影響到年度的考績，並成為發放紅利的重要依據。
「過去，大家對聯發科，印象就是工作很操、股票分很多，但我們希望塑造一個環境，讓大家很操之餘，也能獲得無微不至的照顧，」聯發科人事資源處經理吳碧姬說，包括像體育館、社團活動等有形的福利之外，聯發科也提供許多無形的軟體及照顧，像定期找人來演講，請主管來與員工座談等，都是希望讓員工即使工作很操，但也同時能夠受到很好的照顧。
激勵：福利、獎金、車位照顧身心
事實上，聯發科內部做過調查，很多進來三個月的員工，都發現公司確實照顧員工，而不是一直壓搾員工，把員工搾到乾為止。喻銘鐸說，IC設計業不像晶圓廠，需要幾百億元的投資，由於進入障礙較低，本質上就是競爭很激烈的行業，因此，如何在很重的工作負荷下，又要照顧到員工的感受及福利，是很不容易，但又很重要的事，「我們不想變成，大家都抱著來『賺一票，然後退休』的心態。」
至於鼓勵員工的作法也很多，每年到了年終，聯發科都會在各個研發小組中，選出當年度表現最佳的個人或團隊，由董事長親自頒獎，另外，每半年就選出最有貢獻的研發金獎，除了公開表揚之外，還會把公司位置最好、離電梯最近的車位留給這組團隊，讓每天進進出出的員工，都無法不多看一眼。
談到竹科園區內的車位，聯發科的一千六百名員工很可能是園區最幸福的一群人。由於園區的開發已近飽和，人滿為患，每家公司車位都不夠，因此，當初聯發科在籌建新大樓時，便斥資十幾億元，蓋了一千八百多個停車位，讓每位員工都有停車位，解決員工的一項大問題。
蔡明介說，聯發科在蓋新大樓前，曾經對員工做過調查，發現員工最困擾的就是找不到停車位，有些員工為了停車，一大早就來公司，停不到車的人在外面繞了二、三十分鐘，最後找不到車位還停在紅線上，一大早就為停車而生氣，怎麼要求員工好好工作，還要有團隊精神？
由於員工平日的研發工作就已經很重，但在全公司的目標上，申請專利又是一項最重要的工作，因此，為了鼓勵工程師能夠在工作之餘也花時間投入專利的研發與申請，內部還訂了一個申請專利的獎勵辦法，並設立一個專利審查會，協助工程師申請專利，並依專利是否有重要性及攻擊性而區分不同等級，最高等級的獎金可高達幾十萬元，而每位研發工程師在專利申請上的表現，也會影響到年度的考績，並成為發放紅利的重要依據。
提升：設審查會，協助申請專利
如今，聯發科已擁有一千五百項專利，並且有三千項專利在申請中，居國內IC設計業第一位，即使在全球IC設計業也可以排前幾名，只是，相較於全球前十名的IC設計公司，尤其是像擁有制定規格優勢的高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）等公司，聯發科的專利品質還有很多努力的空間。
在聯發科的組織設計中，也有一項很重要的制度，那就是事業部與CTC（公司技術委員會）並存的混血型組織。聯發科成立CTC的構想，是源自二十世紀初的通用汽車，當時通用汽車透過一連串合作與購併，變成一個多品牌、多事業部的公司，為了讓總經理室、研發單位及直線單位（各品牌、各事業部）間，產生良好的溝通與協調，成立了採購委員會、廣告委員會及綜合技術委員會，如採購委員會進行零件標準化，給通用帶來很大的效益。
因此，聯發科除了有光儲存事業部、手機事業部及液晶電視事業部外，也設立技術委員會，以建立內部良好的溝通與協調，並且整合內部技術資源並達成最高效益。目前聯發科的CTC分成硬體及軟體兩個大委員會，下面再分成九個小組。目前負責CTC的是聯發科副總經理呂平幸，呂平幸先前也是聯發科拿下揚智經營權後，負責派至揚智進行體質改善的功臣。
這九項分類，已將聯發科發展的各種軟硬體技術都包含在內，每位工程師除了本身有其工作職掌外，另外也都要分派到九個小組的其中一個，換句話說，每位工程師都會有兩位老闆及兩組同儕，除了負責原有工作外，也要定期參與技術委員會的開會。
統合：推動CTC，兼顧紀律與彈性
蔡明介說，聯發科從二○○四年開始採取混血型組織，推動CTC制度，他並引用通用汽車前執行長史隆的話說，「好的經營管理，是中央集權與地方分權之間的折衷產品。」
英特爾前董事長葛洛夫也說過，「好的經營管理，是在因應市場與發揮組織最大力量之間求取最佳組合。」這樣的組織設計，可以讓公司兼顧事業部的彈性應變及內部組織的管制及紀律，這可能也是聯發科在因應市場的調整時，能夠屢次打勝仗的關鍵。
有一次，聯發科請前飛利浦台灣總裁羅益強去演講，他提到，學習一定要有壓力，就像打球要和高手較勁才會進步；對聯發科員工來說，這是相當受用的一句話，因為許多員工進來前都自視甚高，進了聯發科後，很多人都能夠體會到羅益強的話，因為進了聯發科，就會發現原來「人外有人，天外有天」。
一位進入聯發科五年的工程師就說，「公司主管的領導，其實是最關鍵的，像當年主管決定從2.5G的手機晶片開始做，就是很正確的決定。」相較於一些同學加入其他公司，至今仍在苦苦的摸索，聯發科人，實在是幸運多了。
