去年，國內五家動態隨機存取記憶體（DRAM)廠商總共賠了五百多億元，至於五家薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD)廠商，總計也虧損了兩百多億元。為什麼這些公司會賠這麼多錢？最主要原因就是產品價格太低了。
價格的變動對企業的盈虧影響巨大，譬如一家公司的純益率為二○％，當產品銷售價格下降一○％時，公司的純益率就只剩下一○％，換句話說，售價只減少一成，但利潤就少掉一半。因此，任何的跌價都會對企業的利潤造成倍數遞減。
售價減掉成本就是純益，若要純益高，成本必須低。把成本再作區分，可以分為變動成本及固定成本兩種，所謂變動成本，就是指生產時所需要花費的人力及材料等，這種成本隨著生產而發生，不生產時就不會有這種成本。另外固定成本則是指機器設備的折舊、間接員工如工程師、銷售人員等費用，這些成本是不論生不生產都會發生的，因此稱為固定成本。
在半導體晶圓廠中，固定成本占的比率很高，因為晶圓廠造價昂貴，折舊費用又占其中大部分，雖然固定成本沒有辦法改變，但是，如果生產量提高，每單位生產所分攤的固定成本就會降低，因此如能把工廠使用率提高，每個單位的成本可以降到最低。
正因為有這種因素，廠商都會盡量生產，一旦產量大增而造成供過於求的情形時，就很容易發生削價競爭，當第一家公司如此做，第二家為了保護自己的市場就會跟著降價，結果一發不可收拾，甚至造成價格崩盤。
目前這種削價競爭的情形，在過去幾年中幾乎已變成業界的常態，關鍵問題當然還是供過於求，譬如說從九六年至今年的七年內，除了九九年及二○○○年以外，半導體業大部分時間都處在供過於求的狀態，DRAM產業的情況又最嚴重。不過，其實大家都清楚，價格是人訂的，非理性的殺價行為，對企業本身或整個產業根本沒有幫助，反而會害了大家，因為沒有利潤的企業，無力再繼續投資，沒有涵蓋在研發或生產力提升上的投資，企業就沒有未來。
一般來說，如大豆、小麥等的大宗物資（commodity)產品，因產品本身的差異性較小，價格比較容易隨著供需狀態的改變而調整，而價格就成為最重要的競爭因素。唯有在廠商可以提供產品上的差異或區隔之後，方能打破以價格為唯一的競爭基礎，因此，產品差異化乃成為經營者對付低價競爭最重要的概念及最佳的方法。
以許多下游資訊產品如筆記型電腦、手機、個人數位助理器（PDA)為例，因為其普及性及銷售量大，這些產品其實也很像大宗物資，但是事實上因產品有不同的樣式、功能、品質、售後服務或甚至於銷售管道，只要有特色，依然可以利用產品特有的差異來防止價格的滑落。
例如兩、三年前，宏碁電腦曾經推出一款筆記型電腦，強調電池可以維持相當久，當時還有一個廣告令我印象深刻，是一位在游泳池邊曬太陽的人，因為用宏碁的電腦，結果當他起身時，發現身上其他地方都已經曬黑了，只有肚子上放電腦的部分是白白一片。當時我自己也買了一台來用，發現電池真的可以用很久，尤其是像我經常在飛機上使用，的確很方便，後來我還推薦給很多朋友，這就是一個產品區隔的好榜樣。
筆記型電腦內部使用的零件，其實大部分都是標準產品，例如英特爾的微處理器、記憶體晶片，即使用一些別的品牌，基本上差異性不大，但最後能不能呈現出很大的產品區隔，就要看各電腦廠商的本領了。若各廠商間的產品無法造成差異性的區隔，僅靠價格來「大車拚」，那就變成「commodity」的產業了。
最近我遇到一位美商主管，他的公司是全世界生產硬碟機的三大公司之一，他告訴我，近年來他們提供桌上型電腦使用的產品，在市場上的競爭力大幅提升，而且公司可以維持兩位數的獲利，但是第二家廠商只能勉強維持，第三家廠商則呈現虧損。
為什麼會這樣呢？這位主管說，硬碟已是一種標準產品，但是他們做的東西品質很好，退貨率比對手低了十倍，因此像戴爾電腦這樣的大公司，就寧可向他們購買，即使他們的產品密度並不是最高，新產品推出時間也不是最早，但是因為最能夠滿足客戶對品質的要求，因此才能如此成功，而且還大幅度擊退其他對手。
要讓產品真正做到差異化，必須要讓客戶具體感受到不同，從包裝、品質、服務、交貨時間、交貨方式、付款方式或銷售管道等，甚至在公司與公司、員工與員工之間的關係，都可以產生差異化，創造額外的附加價值。例如戴爾電腦，他們採取直銷的方式，早期是以電話行銷，後來變成網路訂購，雖然他們的電腦和別人沒什麼兩樣，但卻能提供超值的服務，這是戴爾能夠特別成功的原因。
在《The Marketing Imagination》（引爆行銷想像力)一書中，作者Thecdore Levitt指出在研究杜邦這家公司時發現，杜邦銷售的某種醫療用化學原料，價格在逐年下滑，而且這些原料產品基本上與其他競爭者做的沒什麼不同，但是杜邦卻能比競爭對手賣到更好的價錢，在作客戶調查後發現，雖然大家都知道原料的化學成分是相同的，但都一致認為杜邦的東西比較純，因此願意付較高的價錢，由此可見，有時候「品質是存在於客戶的想像裡的」。
像耐吉（NIKE)的鞋子也一樣，很多人願意多花幾百塊錢買一雙耐吉的鞋子，可是耐吉的鞋子真有那麼好嗎？我相信這就是品牌的效應了，當品牌深入人心後，區隔就存在於客戶的腦袋裡，就像每個人都要有名字一樣，一旦知道一個人的名字後，區隔就出現了。人要有名字，公司要有品牌，才能創造自己或公司與眾不同的地方。
很多人說台灣的產業缺少品牌，我並不同意，因為品牌並非只存在於消費的終端市場，而是存在於一個產業生產鏈的每個環結點。像台灣的製鞋業，例如寶成、豐泰的運動鞋做得非常好，全世界八成的鞋子都是台灣公司做的，也許消費者對這些公司很陌生，但對製造代工的客戶們如愛迪達、耐吉或銳跑……等而言，台灣製鞋公司的品牌可是如雷貫耳的，以寶成為例，該公司的區隔在哪裡呢？根據一篇報導，寶成不只在成本、鞋材或設計等方面下功夫而已，最重要的是可以讓下游的客戶放心，它絕不會把個別客戶的機密洩露給其他的客戶或競爭者，這也成為寶成最重要的區隔之一。
至於台積電也是如此，早期台積電是小公司，沒技術、沒財力，因此最初定位在純粹的晶圓代工，不做自有產品，不和客戶競爭，當時日本和美國也有一些晶圓代工廠，但是他們並不純，都有自己的產品，台積電就在這種區隔下創造了自己的品牌，才能逐漸成長。
現在，晶圓代工的競爭逐步出現，但台積電也逐漸建立更強的競爭能力，更加大與競爭者的產品區隔，包括大幅提高品質、創造客戶更多的價值，然後再增加高階技術上的區隔，讓別人趕不上。現在，台積電更朝向加強服務的方向努力，並且提供客戶完整的解決方案，讓台積電與競爭者的差距更形拉大。假如說台積電當初是以低價區隔作為競爭手段，就不可能有足夠的利潤再去投資、成長，成為今天世界級的公司。
在此期望台灣的企業，不論是從事哪一種行業，一定要擺脫低價競爭的窠臼，找到自己的著力點，創造產品區隔及差異，否則產業將難有成功的機會。（胡正大為台積電副總經理，email:ghu@tsmc.com.tw)
