當一個企業在某個領域稍微領先競爭對手後，下一步究竟該不該走向多角化經營？是另一個值得企業經營者警惕三思的問題。戰史上記載，拿破崙當年進攻義大利時，只以義大利五分之一兵力便擊敗對手，是因為拿破崙在攻擊前下達了一個簡單指令：「聽到砲聲，就向砲聲處集結。」當時義大利軍隊因有「固守陣地」的概念，資源相當分散，當陣地出現戰事時，拿破崙部隊所有火力快速向該陣地集中攻擊，因此在每一個作戰的戰場上，法軍均能形成局部優勢，於是便慢慢地將競爭者殲滅。
何況每一個新領域都有其學習曲線，換言之，就是剛開始一定不會賺錢（如果真能一開始就賺錢，那原來在該領域的同業豈不是笨蛋？路邊樹上的李子不甜，古有明訓），如果企業原本的資源並不特別雄厚，卻同時發展四、五個新產品線，可想見會造成的短期虧損有多大。
在最近媒體經常報導的科技新貴企業中便有好幾個例子，大股東為了上市上櫃的發財夢想，盲目擴充其營業額，快速進入完全不同的產品領域，造成其內部管理產生混亂失控的狀況，試想萬一日後景氣持續往下走，當募資不再容易時，這種企業的危機是不是相當大？
所以多角化並不是一符萬靈丹，更不是每個企業都適合服用。當企業擁有可觀的剩餘資源時，或許可以小心使用，闢如四份資源中拿出一份來發展其他事業，其餘用來固守本業。因為唯有固守本業經營，企業才有安定明顯的經濟效益。個人在第三波資訊五年的經營管理經驗中，前四年的主要策略便是盡量減少產品線、集中企業資源，第三波從原先的九種產品線減到四個，我們把重兵力（優秀員工）調去固守經營主要陣地，結果產品線雖然變少了，營業額卻因而增加了五倍，企業競爭力也較過去強壯了許多。
人們常以四P（Product、Price、Promotion、Place）做為行銷策略的基本架構，其中Promotion的第一要件就是引起大眾的注意（Get attention）。著名的例子是旅狐（Travel Fox）休閒鞋，該公司採用極富性暗示的男女肢體作為其廣告之構圖，極具爭議性。幾年前我在舊金山聆聽該公司創辦人演講，當時全場有上千名聽眾，等他解釋旅狐成功之要訣。
他上台尚未發言，就拿著一杯水往自己的頭上倒下去，頓時全場觀眾鴉雀無聲，紛紛揣測這位創辦人究竟玩什麼把戲。十秒鐘後這位仁兄開口說：「各位這輩子可能聽過上千場演講，你還記得誰說了什麼？但我相信我這個動作，各位一定會記得一輩子。」創辦人說旅狐的性暗示促銷設計，當第一支廣告播送出去後，當天就收到五、六百通抗議電話，「我當時相當高興，因為我知道這個品牌已經引起了大眾的注意。」
從行銷的角度來看，如果campaign做的四平八穩，也難有令人印象深刻的效果，因而類似旅狐或司迪麥等廣告，他們雖使用較偏鋒的手法，卻成功引起觀眾的注意與迴響。我記得當年不少年紀大的觀眾，不太能接受司迪麥廣告，可是廣告主的目標市場主要鎖定十三至十八歲的青少年，只要這個族群接受就行了，而司迪麥不僅吸引觀眾注意，同時又把消費族群極大化，算是兩個相當成功的行銷手法。
東加王國是太平洋上的一個小島國，島上的資源並不豐富，只生產一些水果，十幾年前東加空前遭受到蝙蝠為患的災害，這些蝙蝠嚴重破壞水果生長，而且數目愈來愈多，政府請了許多農業及動物專家，想了很多方法都不能有效解決。最後國王想出了一個解決的方法，他請大臣們到世界各地重金延攬來有名的廚師，請名廚們研究出幾十道利用蝙蝠肉做出來的佳餚，並且把菜單與廣告帶到世界各地宣傳。
廣告上說：東加王國的蝙蝠為「水果蝙蝠」，該蝙蝠以水果為主食，因此肉質多汁鮮美，為人間少有之美味。經過這麼宣傳號召，頓時吸引了大批的香港與日本遊客前往東加王國一嚐水果蝙蝠餐，幾年後，不但蝙蝠的數量得以有效控制，也讓東加王國帶來可觀的觀光收益。
7-Eleven在台灣已經經營了二十一年，目前共有二千多個門市，算是台灣零售通路的龍頭，每年為統一集團創造相當可觀之收益。可是回想他們剛引進台灣的頭七、八年，可是虧損累累。其之所以可以轉虧為盈，除了在管理與作業流程上不斷尋求改善之外，期間也是經過重要的策略思考與改變，才有今天這番成功的局面。
7-Eleven在進入台灣初期，因為店內販賣的都是家庭用品，統一便把主客層鎖定為家庭主婦，並把最初的店面開設在城市的高級住宅區中，可是幾年下來，7-Eleven經營情況卻一直沒有起色。行銷企劃人員奉命調查原因，才赫然發現：家庭主婦在其購買過程中，最重視的是「價格」，她們寧可多走五十公尺到傳統「柑仔店」買一瓶比7-Eleven便宜二或三元的醬油，對那種窗明几淨、服務親切的店面所感受到的吸引力，反而不大。
雖然7-Eleven可以降低價格與傳統店面競爭，但這卻不是統一當初引進7-Eleven的立意，所以當連續虧損了八年後，統一開始重新研究與定位正確的目標客戶群。研究結果發現：不在意單品價格，但重視方便的最佳客戶是「十五歲至三十歲的學生及上班族」，而這些人與便利商店並不具有一定的地緣關係，反而經常出沒在公車站牌、十字路口、學校附近，因此7-Eleven在第九年開始搬出住宅區，將店面改設在交通要道及十字路口，所有廣告策略也開始強調年輕族群與方便性，經這麼策略一變，7-Eleven開始賺錢。
這幾年來，為了增加對客戶需求的深層了解，日本的7-Eleven開始利用資訊科技分析客戶的需要，進而改變一些流程，創造更多的利潤空間。大家都知道收銀機主要的用途本來是用來找錢，後來流通業把它加上了POS（Point of Sales）功能，用來盤點庫存，記載產品的銷售數量，並依此進補貨。
不過日本的7-Eleven更進步，他們將所有零售點的即時銷售資訊，利用數據線連結到一部主電腦，再從全日本產品銷售的詳細地點、品項及時間，做進一步科學分析研究。例如他們發現東京地鐵站附近的7-Eleven，每天晚上七點至十點，飯糰銷量相當大，所以7-Eleven就要求地鐵附近的零售點，每到晚間七點便將飯糰推到門口，以加強路過客戶之購買慾望，另一方面通知製造工廠將飯糰出廠時間從下午三點改為六點，如此一來產品新鮮度平均增加了三小時，客戶滿意度提高，銷量大增。
在科技產業當道的今日，很多人想問：低毛利之標準產品是否還有前途？事實上，只要增加產品的服務概念，常可以有效的增加其附加價值。日本有一家名為「National Cycle」的腳踏車公司，該公司在全日本擁有上百家連鎖店，顧客可以在店面試騎店內的原型車，原型車中的電腦便會測量與記載該消費者的資料，例如體重、腰的高度、小腿長度、身體彎曲度等，根據這些個人數據，再加上消費者對顏色、鈴鐺、材質、後座等配件的選擇，替顧客量身訂作其專屬之腳踏車。
原本消費者選購腳踏車，只能在幾種款式裡選擇，但National Cycle卻可以替消費者訂製其專屬腳踏車，這種「個人化」、「個性化」、「腳踏車中的勞斯萊斯服務」銷售方法，無形中提升了產品價值，消費者自然願意付出較多之代價。
有趣的是，由於該公司利用彈性生產，其實工廠可以在二十四小時內完成零件組合，兩天內便可以交貨，可是消費者反而因交貨速度太快，對其是否為專屬訂做產生疑慮。National Cycle於是嘗試把交貨日期延為十日，顧客滿意度居然大幅上升。
從這個例子可以看到兩個重要行銷概念，第一，客戶需要被滿足的不僅是實體價值，心理滿足（次級需求）也很重要，產品與服務策略常常需要配合顧客的心理需求。第二，善用一些科技與服務觀念，分析顧客的需求與心理，夕陽產品也能增加附加價值。
提到了服務，我經常思考：為什麼同樣一盤青椒牛肉，路邊攤及大飯店裡的價錢差這麼多？中間相差的價值到底何在？如果從產品來看，大飯店的份量並不比路邊攤多，口味也不見得特別好，但客戶之所以願意多花這麼多倍價格消費，關鍵仍在於「服務」。如果飯店的服務不好、消費者感受不到服務人員的用心，即使徒有華麗的裝潢、高級的硬體設備，顧客滿意度自然降低，甚至永遠不再光臨。
值得注意的是，服務價值體系的破壞，經常是無意、而且發生在基層服務人員身上，因而要提昇企業價值，最重要仍在第一線服務人員的教育訓練，也就是「care」，這是所有服務業的精髓。
接下來，我想引述五個動物寓言，希望能給大家帶來另外一些策略啟示。
可能很多人聽過煮熟青蛙的故事。故事是這樣的：將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要之動力往外跳，最後最後被熱水煮熟而仍不自知。企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。
提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言。科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天後，實驗者從房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭眼昏花的大猴子箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水淋燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望蕉興嘆，徒呼負負。
幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻新猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老猴子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。
實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉垂手可得，卻沒人敢前去享用。企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。
老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵一隻小鷹，而母老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得兇就給誰吃，在此情形下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。
組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子裡放了一群螃蟹，不必蓋蓋子，螃蟹是爬不出來的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠身上，結果是把它拉下來，最後沒人出得去。企業裡常有一些份子，不喜歡看到別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞打壓，如果不予去除，久而久之組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的的螃蟹。
相反的，為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放入一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以維持避免其攻擊，因此即便經過數個小時，釣上來的魚還是活著很新鮮。組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比例一定要抓好，否則反易弄巧成拙。(杜紫宸為第三波資訊集團副董事長)
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