幾個禮拜前美國網路股連續下跌，大家才意識到軟體及網路公司，並不是做一家就成功一家，而且這類公司成功的關鍵，也不再是模式創新；愈來愈多投資者及經營者開始了解到，這種以創新為主的公司，如果要長長久久的經營下去，最大鍵仍在內部專業管理。
一個電子商務公司，開始的時候的確需要一個創新經營模式，可是一旦客戶開始多了， 公司如果想要繼續成長、獲利，最後的底線（bottom line）並不是網路技術，而是內部後台作業效率化、管理上的問題。電子商務公司一天接十張訂單和一天接十萬張訂單，前台網路作業並沒有太大差異，但成功的關鍵卻是在後台作業， 亦即 ERP （Enterprise Resource Planning）的部分，該公司能否將這十萬張訂單有效管理、能否在客戶要求的時間內把產品交出去，這是主要的問題所在。
過去大家認為網路公司需要的執行長，最好在三十歲以下，這項法則在網路公司規模較小的時候是成立的，因為公司成立初期需要較新的經營模式，需要年輕人來顛覆傳統的思想，所以年輕、聰明的執行長是有幫助的。可是一旦當網路公司發展到一定規模後，公司的營運便移轉到專業管理上，這時候需要對管理制度化、效率化有經驗的資深專業經營者來參與。最近，我們看到不少有規模的網路公司，開始聘請四十歲的專業經理人，來擔任營運長或總經理。
網路與軟體公司面臨的最大問題之一，是人力資源的管理。任何企業的建立初期，首先要建構的就是一批有能力、能創造價值，同時又能隨著企業成長的幹部。所以人力資源管理的第一步，就是招募一批好的人才。以第三波資訊為例，我們過去兩個月已經到十二所大學舉辦了十五場以上的直接招聘會，身為公司負責人，我自己平均每兩個星期會到一所大學演講，而演講的目的，除了分享產業發展經驗外，就是招聘年輕人加入我們的企業。由此可知，企業人才招募不限於傳統的報紙廣告或網路召聘方式，觸角已經直接深入校園。
除了校園新鮮人之外，台灣網路或軟體產業也極欠缺中高階、有經驗的專業人才。我最近常常在想，如果台灣的軟體及網路產業繼續成長下去，產業規模會比現在大五至十倍，而個體企業的規模也會比今日大三至五倍，屆時所面臨的國際化、深層技術整合以及專業經營管理等問題，恐怕不是現今檯面上的高階管理者能完全解決；如果要解決這些問題，或許應該到國外尋找具備這種經驗的資深華人回國發展。
民國五○、六○年代，台灣有許多優秀的大學畢業生到美國深造，之後這批人大部分都留在海外發展。我記得蔣經國先生接受紐約時報訪問時曾說過，這批人只是暫時「儲存（ deposit ）」在美國，總有一天我們會提領回來。 如今這批人已經成為台灣發展高科技產業的重要資源。過去十年，科學園區發展半導體產業，這批回流人力的貢獻是非常關鍵的。目前通訊產業已經著手尋找優秀華人回國了，我認為接下來幾年內，軟體及網路產業也會陸續聘請優秀、資深的留美華人回台。
為什麼說再過幾年呢？因為目前台灣的軟體或網路公司規模較小，因此對資深人力的需求較低，再加上前一陣子美國矽谷的網路創業風非常興盛、機會很多，相對地這些海外優秀人才回國的意願也就不高。可是隨著近來矽谷創業夢碎、很多網路公司不見得可以成功上市或被購併，約有四分之三的公司未來面臨解散或失敗，而這些人力為了尋求新的生涯規畫，在台灣軟體、網路產業有較高的成長機會前提下，他們也許會考慮回國發展。
在飽受通勤交通之苦的今日，軟體或網路公司在人力資源應用上，我認為還可以率先考慮納入「部分時間工作者」、「在家工作者」或「營業時間外的工作者」。如果我們的網路技術真能充分使用，許多企業的重要功能，例如客戶關係管理、銷售服務、研發建置等工作，其實都可以仰賴內部網路及資料庫之整合與溝通，那麼員工在辦公室、在家裡或者其餘場所工作，其實並無太大差別。
況且國人上網的最高峰，集中在晚上十一點至十二點半，如果我們希望透過網路賣東西或和客戶溝通，絕大多數的企業在這個時段根本沒有人上班，這豈不是直接放棄和客戶溝通的機會、喪失了商機嗎？
很多網路、軟體公司的負責人經常到各地演講，向大家提倡使用網路的觀念，但截至目前為止，我卻沒見過他們將網路運用在公司內部的員工工作、人力資源管理上，實在十分可惜。相信未來幾年一定會有觀念領先的企業，開始運用網路技術，讓部分時間上班的員工，在企業下班後得以持續提供企業功能與客戶服務，如此一來企業與客戶間的關係會獲得改善，而企業的競爭力也會因而提升。
除了招募與運用外，如何留住人才也是企業重要思考的一環。不論社會新鮮人或轉業人士在考慮工作時， 通常會將企業提供的財務上獎勵計畫（incentiveprogram）列為重要考慮，其中最常提到的是分紅、入股、股票選擇權。對許多年輕人而言，其重視股票之短期獲利，尤勝於其他所有工作條件，好像如果一個企業的分紅入股制度不是太特別，留住人才的機能就發生了障礙。
其實，我們應該用更寬廣的角度來看這件事情。
因為任何企業都應該堅持永續經營，從創業、成長、發展、上市、上市後規模持續擴大，前前後後有一連串政策要執行，而這些政策都必須取得股東、經營者、員工及客戶間利益分配的平衡；既不應該像傳統企業只考慮股東，也不能像新興網路公司只重視專業經營者及員工而忽略股東；平衡的維繫需要謹慎思考。
現在的新興網路公司普遍存在著一項問題，那就是「所有權」與「經營權」容易混淆不清。個人甚或法人創業者，由於對於「一夜致富」抱持著很大的期待，因此時常在面對永續經營與短期股權處理的議題上，優先考慮自己的實現利益，立場不中立，最後犧牲了企業的長期發展。
記得在大學時讀彼得．杜拉克的管理學，他開宗明義提到企業管理的兩個重要前提，其中之一就是企業應該將所有權與經營權分離，因為唯有將所有權與經營權分開，經營者才能從客觀、中立的角度來判斷與執行企業正確之發展策略。我最近參與一些國內外軟體或網路公司的投資，在決策或協商過程中，發現很多創業者優先考量的並不是公司長期發展，而是個人投入的股分如何獲得利益。像這樣的企業最好敬而遠之，因為隔不了多久，其原始創業者、後加入的股東、一般員工，必將為利益之不能均分而爭論不休，甚或分道揚鑣。因此，股東與公司的發展產生利益衝突時，應該設立一些公正機制與準則來加以規範。
彼得．杜拉克的管理學所楬櫫的第二個前提是，公司的利益應與企業內部員工的利益一致，企業才會有發展。如果只重視少數人而忽略多數人的利益，公司經營就會出現很多困難。為了增加員工對企業的向心力，有些公司還會利用股票選擇權（stock option）來留住員工。在國外，企業可以擁有庫藏股，所以多數企業當公司股價較低的時候，就可以買回自己的股票，這些股票除了擇機賣掉外，還可以保留給新進員工或重要幹部，作為薪資搭配的誘因。去年立法院雖然曾經討論修改公司法中有關庫藏股之規定，但其出發點卻仍舊在「企業護盤」上，並非從人力資源管理角度著眼。不過，不管目前法令允許與否，企業還是需要利用適當變通的方式來達成此一目的。
不過，在此我想呼籲初次就業或轉業的朋友，選擇公司時不必特別重視股票選擇權。以第三波資訊為例，我們已經是一家上櫃公司，曾經有部分員工認為公司股票的獲利爆發性已經減弱，因而想離開第三波，再選擇一家未上市公司，奢望在其上櫃、上市過程中再度獲利。這種「逐水草而居」的員工心態，是國內近兩年來非常不正常的現象。我認為這些短視員工並沒有想得很清楚。其實任何一個企業，只要能維持良好的營運成績，不論股東、經營者或員工，長期的財務回饋也是很高的。曾經有一位經濟學家說過，「複利」是世界上最可怕的東西。其實，只要企業能持續經營的不錯，這就構成一個複利的機制體。一個簡單的計算可以知道，如果公司連續每年配發三元的股票股利，員工還享有充分的分紅，那麼員工持有的公司股票，六年之內就會變成原來的四倍，這對希望享有豐富財務回饋、同時在工作上又有發展空間的員工而言，其實是具有足夠的吸引力。
國內少數規模尚小的未上市公司，號稱可以提供員工三年內十倍或二十倍的獲利想像空間，的確誘引了不少年輕優秀的專業人力，但我必須指出，這些新興企業其實仍有很高的機率中途夭折，所以其平均期望值不見得比那些穩定、長期成長的企業高。此外，高科技產業發展過程中，通常會出現「資源集中、規模恆大」的效果，也就是說， 已經 IPO 的公司如果體質良善、且擁有繼續成長的企圖心，企業的可用資源與規模就會愈來愈大，而後面的新創追隨者，如果想創造同樣的成功故事，相對的機會會小很多。
另外，很多人認為網路的發展，其價值產生在技術或創新上，其實這是比較微觀的看法，因為網路發展初期，的確要依賴技術與創新的概念，可是如果以十年時間來看，其真正戰勝的原因，應該是該企業在某專業領域的運用及了解，例如對金融、對旅館服務業、對文化出版等專業市場上，已經累積專業知識及人才，這才是致勝獲利的關鍵。
幾年前我曾提出「需求工程」（Demand Engineering）的概念，旨在說明軟體產業最富價值的階段，是在使用者需求的了解。軟體創造的商業價值，需要經三個發展程序：第一個程序是分析、了解到特定族群，對特定事項的不滿足，然後將這些「不滿足」寫成「工程規格」，這就是需求工程。從寫清楚的工程規格運用工程技術做成商品，是第二個階段，其價值在技術或技術創新上。第三階段則是把這些商品銷售出去，包括售後服務、通路、品牌、教育訓練，或是和其他商品整合，創造更高的價值等。從國內外軟體發展歷史分析，第二階段所獲得的利潤回饋其實是三者中最低的，最高的是在第一階段，其次是第三個階段。
需求理論非常重要，不論網路或軟體業的發展，首先要了解的是發展領域以及該領域的客戶需求。這就好比銷售房地產，個案賣得好，跟房子賣得好不好，其實是沒有很大的關係，最重要的是選對具強烈需求的地點。此外，房地產可以在未蓋前就利用樣品屋的概念，讓大家知道蓋好後的房子樣貌，因此在動工前就可以募集購屋者的資金。一件一百億元的個案，建商通常只要出資十五億元就行了。
同樣的概念運用在軟體或網路業上，以 B to B （Business to Business）網路化為例，當企業沒有看到實體模型前通常不願意投資，所以業者也許應該學習房地產先做樣品屋，一旦企業確定這是它所需要的，企業就會投入資金，屆時就可以利用這些資金來開發系統及產品，這遠比「直接開發好產品再拿去賣」的成效好得多。這也說明了：純粹技術開發，不一定會帶動價值，可是技術要有價值在應用面，必須視其能否解決人類的需求而定。
對軟體或網路業者來說，其價值主要是產生在「提供專業勞務」上，可是每個對勞務的認知並不相同，唯有對每個各別客戶了解愈深，才能精準地掌握他們需求， 公司的價值才會高。 晚近國外所發展的客戶關係管理（CRM,CustomerRelationship Management）系統，就是建築在這樣的概念之上。
軟體或網路企業的業務推動，不能只依靠總體性的市場調查，必須深入分析、掌握個別客戶的需求及喜好，業者必須使用電腦或資訊機制，來蒐集、儲存、分析、反應各別客戶的需求；如果只依賴業務人員的記憶或經驗來管理龐大客戶，其精確與準確性只能達到某個程度而已。
有鑑於此，非常多企業已經引進國外大型套裝軟體來建置客戶關係管理系統，我也預期客戶關係管理的市場，在未來幾年極具爆發性。如果以投資者的觀點來看， 我認為可以開始注意這塊市場的發展。 例如美國專門做客戶關係管理系統的Siebel 公司， 已經大受投資者的青睞，相信這個概念在近兩年內就會廣泛引進台灣， 很多中大型企業將會運用 CRM 技術，來提高客戶掌握度、提高業務管理的效率與企業的整體競爭力。
我認為 CRM 的範疇比電子商務更細膩， 因為電子商務僅考慮資訊流、金流及物流，只是將管道暢通而已， 可是 CRM 所強調的是將企業內部各單位與每個客戶間錯綜複雜的關係，透過資料蒐集、整理、分析後，產生細膩的具體行動方案進而準確擊中每位客戶的需求，這將是未來資訊化上，所有技術服務業、買賣業、餐飲旅遊、航空公司等產業成功的命脈。
（杜紫宸為第三波資訊副董事長兼集團執行長）
