我們要承認：我們之所以不敢試著朝不同的方向發展自己，是因為害怕失敗，害怕我們的表現遭到質疑。哈佛心理學家羅伯特‧凱根和他的同事發現，很多人在工作的時候，都會把大量精力花在做別人沒有要求他們做的事上：維持自己的名聲，發展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺點。
毋庸置疑，我們每個人都希望在一個新環境中能有好的表現，把合適的策略用在合適的地方，希望我們的表現能獲得獎勵，並且還能在事業上獲得新的進步。但是如果只是把目標鎖定在我們的表現上，會讓我們更不願意僅僅是為了學習，去冒險嘗試不同的自己。當你要轉變到一個新的角色時，你的表現目標很有可能產生事與願違的效果，因為我們學得越少，成功的機率就越低。
下面來看一看碰巧發生在湯瑪斯身上的事。湯瑪斯負責墨西哥一支大型銷售團隊，團隊的業績占公司總營收的四○％。湯瑪斯被賦予最高級別的銷售任務。為了讓他能接觸到更多與該業務相關的人，他的上司任命他為墨西哥的經理。湯瑪斯認為這個職位既是他最大的發展機會，也是一個最大的挑戰：「現在，我有機會與所有的製造商建立聯繫，包括之前從沒有接觸過的。廠商涵蓋了各個領域，像是產品研發、財務以及行銷。從根本上來看，這項任務中，有四○％的東西需要我學習。」他知道自己被委以重任，因此他假裝自己很有自信，來掩蓋經驗的不足。
之後，董事會要求湯瑪斯在會議上進行該專案的進度報告，但這並非他原本熟悉的專業領域，這件事成了他發展道路上的一個轉捩點。湯瑪斯知道自己的提案很有可能遭到反對，因此擔心在報告時會有人打斷他，這樣的擔心是可以理解的。為了保證事情在可控制範圍之內，他順著PPT一直往下講，照著稿子念。儘管聽眾有很多不太明白的地方，但他不給董事會成員任何機會來進行討論。為了得到認可和支持，他只關注於保護自己在大家面前的專業形象，而忽略了更大的目標。因此，他錯過了以此瞭解大家心裡想法的機會。他的提議理所當然沒有得到採納，過了好幾個月以後，他才明白了其中的原因。
在一系列具有獨創性的實驗中，心理學家卡蘿‧杜維克發現，我們對自己在別人心目中的形象的擔憂，會阻礙我們學習一些新的或是不熟悉的事物。當人們所追求的目標是他們所謂的「表現目標」(Performance Goals)，他們就有動力在別人面前表現自己有價值的特質(如聰明、謙虛、良好的價值觀)，他們還希望找到與他們有著同樣特質的人來證實自我形象的價值。相反，如果人們所追求的目標是「學習目標」(Learning Goals)，他們就會有動力去發展有價值的特質。
關注「表現」或「形象」的人，更偏愛那些能幫助他們建立良好形象的任務，而不喜歡幫助他們成長的任務；同時，他們認為好的「表現」，能夠非常清晰地展現自己的領導力。因此，卡蘿的研究顯示，這種人更容易產生焦慮和恐懼，不會想辦法彌補自己的缺點，通常說的多聽的少，喜歡用一些自己熟悉但不一定適用的方法，就像湯瑪斯一樣。
與湯瑪斯相比的絕佳反例，是克里斯‧強森。在與區域經理進行的第一次會議中，他們認為克里斯只是把公司軟體系統硬塞給他們。克里斯知道他們不高興，他希望得到一些回饋，因此，他在晨會時做了一個簡短的開場後，便開放整場問答討論。這樣做需要很大的勇氣。那個早晨對於他來說是殘忍的。區域經理們不斷向他提出問題，但是克里斯想要瞭解他們心裡的想法，所以就像他說的，他好像拳王阿里(Muhammad Ali) 正面接下來自拳擊冠軍喬治‧福爾曼(George Foreman)的一拳一樣。午餐後，克里斯採取了一個更有趣卻也更艱難的方法。「你們多少人喜歡我的工作？」他問。沒有一個人舉手，他接著說：「如果這個方法不可行，我會被解雇。如果我被解雇，我的老闆就會在你們當中選一個來接替我的職位。所以，現在的情況是這樣：如果你們不想做我的工作，那你們就要努力讓這個方法可行。」
很多管理者都會不斷想要完成各種「表現目標」。例如，他們可能會接下一個新的角色，在董事會進行報告或獲得其他表現自己的機會，又或是回應一些正式展示時獲得的不好的回饋。如果你處在這種模式，那你就是把自己放在最有利的狀態中：降低風險，保持正向錯覺。而「學習目標」模式會讓你想到一個更有趣的方法，這個方法能將你內心對真實性的渴望，與帶有強大動力的領導渴望協調在一起，從而獲得成長，最重要的是，能發現並擴展自己不一樣的可能性。
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