建立預測模型，應用決策樹找客群，達到精準行銷

今周刊

2020-05-26 10:10

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方案評估與分析的重點不只在給方案進行優先排序，而在幫助決策者洞視決策本質與分配資源，並指出影響此決策問題的重點、關鍵因素，以利決策者。我們可以運用決策矩陣、PMI列表、CAF思考表等，把各方案的優勢與劣勢列出評估，做出正確決策，不走冤枉路！

如何精準行銷打中目標族群是行銷工作者最大的挑戰。善用決策樹（decision tree）可依顧客的各種屬性建立一個分類預測模型，進而針對目標族群規畫出精準的行銷策略。

利用數據、節點分析

達到精準預測

孫易新心智圖法授權認證講師萬子綾解釋，決策樹是一種分類與預測的工具，應用在資料庫行銷，首先透過資料探勘分析出與決策有關的變數，再分析這些變數如何影響預測結果，進而產生一條條的預測路徑而形成有樹根（Root）、節點（Node）、分支（Branch）以及樹葉（Leaf）等結構的樹狀圖。

這個樹狀圖就是決策樹，樹中每個節點表示某個情境下的分類標準，如同「IF-THEN」的結構，也就是在什麼條件下會得到什麼結果的方法，透過條件的情境分析，決定資料被分類到哪一節點的哪一個分支，而每個分岔路徑則代表某個可能，進一步作為後續的分類與最終決策。

決策樹不僅可以用在精準行銷，以透過分類並建立出關聯性規則，如客戶行為預測分析、信用風險分析等，找出目標群眾的共同屬性，協助擬定解決問題的策略。且常與資料探勘Data mining做結合，透過將資料歸納分類到正確的類別，以建構出演算模型做預測。

從各項變數找到目標客群

萬子綾以啤酒行銷決策樹說明（如圖1），在家看球賽而且地主隊獲勝，會吆喝朋友一同出門慶祝，此時會喝啤酒（第一個路徑）；在家看球賽雖地主隊獲勝但選擇待在家裡慶祝的，多半喝可樂（第二個路徑）。在家看球賽但地主隊輸球，選擇跟朋友出門互相打氣者，也會喝啤酒（第三個路徑）；在家看球賽且地主隊輸球，選擇待在家裡生悶氣的會喝軟性飲料（第四個路徑）。

從這個案例來看，在家看完球賽不管地主隊獲勝與否，只要「和朋友出門」就會喝啤酒，因此喝啤酒的規則只要看球賽與朋友出門就可達到；換句話說，兩個路徑可導致喝啤酒這個相同結果，所以「地主隊輸贏」這個變數則是對可樂與軟性飲料業者是重要的資訊。

對工作者來說，利用決策樹分析透過IF-THEN的規則，訓練自己在眾多資料中分類與路徑，以達到支援決策的目的。以目標群眾是喝啤酒的人，透過決策樹分析可以找出看過球賽與朋友外出即會喝啤酒這個清楚明瞭的規則，因此與朋友一起聚會的地點，如運動餐廳、熱炒店則是啤酒行銷策略地點。

條件分析做出最佳決策

金融業經常結合資料探勘與決策樹來做風險管理，決定是否要貸款給消費者。透過客戶資料分析可了解到償還貸款的3個變數為「是否擁有房產」，「是否結婚」以及「平均月收入」。每一個節點代表一個條件判斷，透過這3個變數最後進入到葉部。

以圖2說明，A君目前名下沒有房地產、未婚、月收入5K以上。通過決策樹的根節點判斷，A君的路徑圖為右邊沒有房地產，接著進入到下一個節點為左邊分支（未婚）；然後再經過月收入是否大於4萬的節點，最後A君走到左邊路徑（月收入大於4萬）。

透過決策樹分類，A君最後走到可以償還的葉部上，因此預測A君有償還貸款的能力，銀行貸款給他的風險較低。

決策樹是支援決策的工具之一，透過樹狀圖產生不同路徑的預測規則，了解決策過程中每一個階段的結構，可為預防問題與解決問題做出行動。萬子綾解釋，決策樹雖然是量化決策分析工具，大部分透過統計軟體或是演算法來建構預測模型，但透過觀察、初步蒐集資訊與解讀資訊間的關聯性，也可了解問題的原因並做出適當的行為。

舉例來說，人力資源是企業競爭力的來源，人員異動頻繁不但對公司不利，同時也加重人資部門的工作量。甲君是人資工作者，面臨乙君欲離職，可利用決策樹簡單的條件分類，如與主管不和、太久未加薪、家庭因素等，層層分類的是與圖 2 否後分支來找出最後路徑，並做出留才方案。

本文選自今周特刊《圖表工作術加強版》

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台積電能超越與領先英特爾的主要關鍵，就在二○一四年，台積電對先進製程積極投入，資本支出拉高至一○○億美元，對比二○一二年，當時台積電資本支出僅十三億美元，顯示台積電全力投入先進製程。

而當時龍頭英特爾仍依循著「鐘擺發展」模式（Tick-Tock Model）戰略，簡單解釋，就是透過「製程」與「微架構」交互循環，持續革新製程技術與處理器微架構開發。但此戰略模式卻在十四奈米製程卡關，導致後面十奈米延宕三年多後，才有產品發表，進而迫使到現在，連七奈米製程的中央處理器（CPU）也要等到二○二二年才有機會出貨。

羅馬不是一天造成的，台積電從二○一四年開始便努力追趕，於二○一八年順利超越英特爾，便在先進製程上一直領先至今。

製程進化是晶圓製造的競爭力關鍵，過往英特爾堅持晶片設計和製造一體化，二○一四年，推出十四奈米製程，領先全球。但晶圓製造也是現實的淘汰賽，二○一八年，世界第二大晶圓代工廠格羅方德因技術研發落後，宣布退出先進製程競賽，失去主要客戶。

反觀台積電，二○一七年便投入七奈米先進製程研發，並於下一年度量產，應用在iPhone XS上，而英特爾則還停留在當初的十四奈米，一直到了二○一九年十奈米量產後，才追上台積電，從此台積電競爭優勢確立。面對晶圓製造不進則退的殘酷競爭，掌舵者思惟的些微差異，將造就全然不同的企業樣貌。

台積電成就台股市值新高度，在全球資金氾濫的時代，台股本益比正式來到二十倍，為近十年來新高。然而，台股波動明顯加大，個股強弱走勢分歧，投資人當下更應以基本面為主軸，尋找具有產業競爭力之公司，成就風華。

本文由工作夥伴吳依叡（一九八五年～，中山大學亞太所經濟組）、鄧謦瀚（一九八八年～，成功大學資源工程研究所）、原杰（一九九○年～，波士頓大學財金所）、翁子恩（一九九一年～，台灣大學財金所）共同撰述，並提出半導體設備廠翔名（八○九一），與投資者共勉。

翔名成立於一九九一年，資本額四．五億元，半導體前段製程耗材供應商。產品以耗材零件為主，後續維修及服務為輔，同時也是全球最大半導體設備龍頭廠應用材料（市值五八四億美元）在台合作夥伴，受惠半導體業景氣熱潮，在趨勢線上。

董事長吳宗豐（一九五八年～，交大高階經營管理研究所），二○○三年切入半導體前段製程耗材開發，並於二○○九年取得美商Varian（二○一一年由應用材料全額併購）的認證取得OEM（代工製造）技術，致力於切入前段製程設備的耗材製造與研發，皆為優於平均毛利的耗材產品。

半導體產業受到5G、HPC（高效運算）等應用所帶動，翔名身為半導體設備的重要零組件供應商，隨著製程微縮，奈米等級愈來愈小。翔名主力產品用於擴散製程與薄膜製程，銷售模式分為OEM及AM（After Market，售後維修市場），前者是為設備大廠（如應用材料）代工設備零組件；後者是直接出貨給終端使用者（如Fab晶圓廠）。除了透過與應材合作，以OEM方式切入國際大廠，翔名目前策略方向，著重於開發更多AM客戶，未來透過拓展更多表面處理業務，來提升獲利動能。

翔名二○一八、一九年財務分別為營收十五．七二億元、十二．○一億元，稅後EPS六．五六元、三．三元。走過二○一九年谷底，毛利率從二○一九年第一季的二六．九％逐步改善至二○二○年第一季的三六．八％。二○二○年累計前六月營收六．七億元，年增三．九％。二○二○年第一季底流動比五二○．七四％、速動比三九一．九％、負債比十五．五九％，財務體質穩健，且於二○一七至二○一九年間殖利率皆在五％以上，值得追蹤。