搶救人才》延攬人手代價變低　五部曲 成為好手匯集地

在這一波不景氣浪潮衝擊聲中，許多公司執行長或許猛削管理顧問預算，但班恩（Bain & Co.）總裁史蒂夫艾利斯（Steve Ellis）不為所動，仍然秉持在網路泡沫化之後採取的作法，繼續增聘。他在新興市場與企業重整這類高度成長的領域增聘顧問，並且以更積極的手段，拉攏過去擔任顧問、之後投入金融服務公司、現在「受困」的人才，讓他們重新投入顧問懷抱。此外，儘管一般認為，對顧問業者而言，明年會是充滿挑戰的一年，他仍然全力衝刺，在出路突然間少了很多的企管碩士班徵才。艾利斯說，「想網羅非常有才幹的人士，這是絕佳的機會。」

對大多數經理人而言，不景氣總是引發一種幾近反射性的動作：縮小規模、減少經常性開支、盡一切可能降低成本。雖說面對非常時期，這類苦藥的運用勢所難免，但精明的領導人看得出，經濟走軟也有不少光明面——人才比較廉價。在競爭對手紛紛緊縮的情況下，公司可以乘勢擴大市占率。而且，一旦經濟回春，明智的投資能為膽子大的投資人帶來先發優勢。

提高福利／肯定員工付出的心力

最能體現這項理念的，莫過於對員工的關照。甚至在人事凍結或在裁員聲浪中，公司仍不乏留住頂尖人才的途徑。隨著房市潰決，家得寶（Home Depot）裁減企業總部人事，還關了十五處賣場。但董事長兼執行長法蘭克布雷克（Frank Blake）仍努力提振士氣，訂定實際可行的目標。除了擴大分紅配股範圍，讓助理店長也獲利之外，他還降低員工必須達到的銷售與獲利目標，使他們可以獲得紅利。零售賣場員工獲得紅利的百分比，因此在今年上半年創下最高紀錄。

在經濟不景氣時，留住人才是重要議題，但面對縮小規模的壓力，業者很容易忘記這一點。戴洛德（Deloitte）顧問公司人力資本負責人麥克凱斯納（Michael Kesner）指出，「在過去經濟放緩時，乘機占員工便宜的公司，一旦經濟情況好轉，會遭到員工背離的下場。」為避免這種後果，凱斯納的一些客戶，已經在紅利發放的標準上，納入更多員工可控制的因素，如顧客滿意度或生產力等等。還有些客戶為挖角明星員工，撥出特別紅利。

透明溝通／提升員工同舟共濟心理

還有其他辦法能讓員工覺得自己受重視。以Best Buy為例，一個月以來股價跌了四成的Best Buy，為維繫員工鬥志已經採行一些手段，其中一項是進行員工線上調查，廣徵降低成本新點子。自調查三周前展開以來，Best Buy已經接獲九百個這類點子。誠如Best Buy人力資本副總約翰潘興（John Pershing）所說，「一旦你知道你可以為扭轉情勢盡一份力，你的心態能徹底改變。」

事實也是如此，無論景氣好壞，坦誠而透明的溝通，總是人才管理的最佳策略。南加大有效組織中心（Center for Effective Organizations）主任愛德華勞勒三世（Edward E. Lawler Ⅲ）說，「員工要的是肯定與透明，不是意外。」執行長深入基層員工舉行座談是好事，但不能取代基層主管對員工的肯定。

有人說，執行長做出的象徵性姿態，能使員工產生有難同當的一體感。今年七月，捷藍航空公司（JetBlue）執行長大衛巴格將自己的年薪從五十萬降到三十七萬五千美元，身體力行了這項理念。他說，「航空業現在真可謂哀鴻遍野，我應該這麼做。」
（By Jena McGregor）

搶救人才大作戰

1.訂定艱難但實際可行的目標
突然間，銷售目標達不到了。為激勵員工，應調整2009年的目標，使其實際可行。加上員工可著力的考績評估標準，如顧客滿意評分等等。

2.不要忘了你的明星

在景氣差的時候，A級員工也很容易遭人挖角。即使採取減薪或薪資凍結措施，你應該酬庸團隊中的頂尖人才，否則一旦景氣復甦，他們會離你而去。

3.讓全員參與

值此前途未卜之際，沒有人能對未來充滿自信。要讓員工參與、成為解決辦法的一部分，Best Buy進行員工線上調查，廣徵縮減成本的好點子就是例證。

4.授權第一線主管

沒錯，在景氣不佳的時候，執行長應該不斷深入基層，與員工交心、溝通，但每一位經理都應該獲得授權，以便解答團隊同事提出的高難度問題。

5.避免齊頭式裁員

班恩顧問公司提出，裁員不能一視同仁，特別是研發、銷售等領域的員工，不能比照行政工作的比重裁員。