三明治主管經常要面對的壓力，就是老闆下達指示，但部屬卻嚴重反彈，這時該如何承上啟下，扮演好溝通的橋梁呢？
如果老闆要求：「今年的業績有點落後，已經進入Q4了，我定下二十％的成長目標，才能讓今年有成長，大家身為主管，一定要使命必達，不要再提出一大堆理由推託！」主管們聽完老闆指示，表情都很凝重，心想：「等一下開會宣布老闆的指令，部屬一定會跳腳……」
果然，宣布Q4目標後同仁很激動地反應：
「第四季本來就是淡季，訂這麼高的成長目標是要整人嗎？」
「經理，你怎麼不跟老闆反映這根本不可能呢？」
有些主管的態度是完全無視於部屬的負面反應，強勢要求大家要使命必達，以為這樣做是盡忠職守，卻沒有真正面對與解決問題，讓團隊怨聲載道。另一些基層主管傳達指令遭遇反彈後，為了挺部屬會一面向上據理力爭，讓老闆不滿，但部屬的需求也沒有滿足，變成兩面不是人。
夾在中間的三明治主管該怎麼辦？
向下傾聽，向上爭取
美國知名出版社創辦人賽門．休斯特(Simon Schuster)曾說，部屬要找他請示可以，但要先想好四個問題：
「首先，清楚地告訴我，問題是什麼？」
「第二，分析發生這個問題的可能原因有哪些？」
「第三，針對這些原因，你認為有哪些可能的解決辦法？」
「最後，請提出你認為最可行的三個解決方案。」
所以回應老闆要求前，我們可以用這四個問題來傾聽同仁的意見。「我知道要達成二十％的成長目標是一個很大的問題，但我們抱怨也沒用，所以大家來想想看，困難重重的原因有哪些？有什麼可能的解決辦法？或需要什麼支援？」
透過這個方式討論，基層主管就可以凝聚共識，再胸有成竹地面對老闆，提出三項最可行的解決方法，譬如增加行銷預算、業務人力或其他部門配搭等，讓老闆做最後決定，就有機會克服困難，達成目標。
那為什麼要向老闆提出三項解決之道呢？如果只提出一個最好的辦法，不是替老闆省掉更多評估的時間？
如果部屬說這是唯一或最好的方法，老闆的本能反應就是開始挑剔：「你這個辦法有瑕疵，就像……」如此一來，你想推薦的最好方法，可能就此胎死腹中了。
所以，記得不要剝奪老闆的決定權，懂得運用向上溝通的訣竅，夾心主管就翻身有望。
另一個向上溝通的難題，就是老闆很英明，但也超級強勢，好像你提的方案都會被他打槍。要跟這種老闆有效溝通，我們有兩個建議。
方法一：不正面迎擊，先肯定再回應
我認識一位負責員工訓練部門的主管怡方，想跟老闆爭取預算，委託我們幫他們公司的中階主管辦領導力的訓練，老闆聽完她的提案後，劈頭就問：「我們每年花了這麼多錢在訓練上，結果四十三％的員工受訓結束後都陸續離職，那公司為什麼還要編預算辦訓練？」
這位老闆的數字管理很強，他提出的數據分析讓人無法反駁，而且還直接挑戰訓練部門存在的意義。
聰明的怡方選擇不正面迎擊，但也不逃避問題，而用另一個角度切入：「長官，您說的一點都沒錯，這些離職的員工確實是公司的損失。但不知道您是否有想過，如果因此不訓練的話，一群沒有能力的人賴在公司不走，對公司會有什麼影響呢？」
「嗯！有道理。」老闆微笑點頭，怡方就成功地解除了訓練部門的生存危機。
方法二：冷靜下來，先釐清老闆的考量是什麼
過去有一位學員振強，他的老闆聰明絕頂，但說話直接又跳躍，大家經常沒辦法立刻聽懂他的意思，卻馬上得面對他不耐煩的表情與反應。
當時研發工作進行到一半時，發生一些狀況，所以他積極地去找老闆開會，想爭取更多資源，以利部門工作繼續推動。
當他向上報告需求後，老闆果然只冷冷地問：「你這個單位可以不要嗎？」
頓時振強的腦袋轟的一聲，當下只想到這個回應：「老闆，這樣不太好吧……」
老闆卻步步進逼地追問：「為什麼？」
振強開始著急了，心想頭洗了一半卻突然中途喊停，怎麼善後啊？他急忙跟老闆解釋不能中止的理由，但老闆根本不理不睬。
隔天振強重新整裝待發，再次找老闆溝通。
振強：「老闆，上次你說我這個單位是不是可以不要，你主要的考量是什麼？」
老闆：「都花了這麼多錢了，難道沒有更好的方法達成同樣的目的？」
振強：「所以老闆你在意的是，如何用最少的資源達陣吧！」
老闆：「當然啊！」
這時才真相大白，原來老闆的重點在這裡。
所以說，遇到強勢老闆的質疑，別急著為自己辯護，因為老闆不想聽；也不要退縮，讓老闆懷疑你當主管怎麼都沒有自己的看法。只要用心聆聽，並用詢問的方式釐清老闆問題背後的真正顧慮，你就能化險為夷，成為真正能承上啟下的溝通橋梁。
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