台灣企業有九八％是中小企業，而且超過一半正面臨二代接班問題，
接班，除了是企業領導人的交棒，同時也伴隨著在數位浪潮下，二代被迫面臨企業轉型升級的難題。
《今周刊》與全國中小企業總會發起的「二代大學」合作，將二代面臨的問題集結成12堂管理課，
這12堂課不僅是他們要傳承翻轉老企業的課題，同時也是所有企業經營者共同的挑戰。
所有二代接班遇到第一個大難題，幾乎都是跟第一代創業者的溝通。繼承者要爭取父親的認同，一代創業者是不是有放手的體認，在在考驗雙方技巧與智慧。
「溝通」這門學問說起來沒有什麼大道理，就是不斷「接觸、交流」。但說得容易，做到卻很難，某些制度安排可以讓雙方跨出艱難的第一步。
現年三十五歲的闕俊瑋，在遠東生物科技已有十年資歷，加入公司就擔任總經理特助，在研發與業務等不同部門間輪調，最後擔任事業開發部協理。即使經過重要部門歷練，但他向父親提的管理建議，並不常被採納，該如何化解父子間距離，是他到二代大學最重要的課題。
同樣的，目前為林鼎實業董事，現年四十三歲的林俊良，正要透過與上一代的溝通，落實組織重整的任務。林鼎實業由木業起家，在嘉義、越南都有木材廠，在三十年前也跨足營建業，台中許多建案都由其操刀。由於事業從爺爺開始，到了上一代，父親跟姑姑們一起接手，林俊良面對的是一群長輩，要如何齊心協力完成接班，是他最主要的課題。
他們共同要解決的難題如下：
● 如何取得上一代的信任，讓他們逐漸放手，讓自己承擔更多責任？
● 如何確立自己在組織中的定位？在下屬與父親之間，該如何拿捏管理分寸？
● 當有一群長輩在組織裡時，該如何安排接班步驟比較適當？
《今周刊》（以下簡稱Ｑ）：在加入「二代大學」之前，與父親及家人間的溝通，有遇到什麼問題嗎？
闕俊瑋（以下簡稱闕）：四十二年前，我父親在屏東蓋了藻類培養工廠，當時日本很流行吃綠藻。一開始，公司沒有什麼競爭者，一年一、兩個大客戶就把整年產量吃完。現在當然不比那時候，這幾年，我們把產品線擴大，除了原來藻類保健產品外，也開始做生醫檢測與藥物開發。
我退伍後，二○○九年加入公司，因為之前念生物科技在實驗室做研究，所以先加入研發部門，後來也輪調到工廠、業務等不同單位。我父親有默默栽培我，但當初我沒有明顯感受，比較是被動接受安排。
我和父親沒有大衝突，遇到意見不一樣時，我通常選擇沉默。這幾個月，經過曾董（指曾國棟）居中協調，我才知道，原來父親認為我抗拒他的指導。如果讓父親感受到排斥，他就不放心，雖然他也知道公司需要改變，但又找不到人幫他執行，父親就會繼續用原本方式做，這樣下去，我和他兩邊的力道就一直在抵抗。
曾國棟（以下簡稱曾）：當時俊瑋來二代大學，是彙整員工對於公司的問題而來，主要是公司沒有建立制度，像獎金制度等問題，發放獎金要有公平的KPI（關鍵績效指標），這些都需要跟父親討論，如果隔閡無法化解，很多建議就說不出口，想推動的管理就不可能實現。表面上是公司制度問題，但最核心的問題，還是他跟父親的溝通信任問題。
林俊良（以下簡稱林）：我的父親是獨子，有五個姑姑在公司裡，算是標準的家族企業。過去，我爸在企業裡扮演一個大哥的角色，大家意見不同時，他會出來協調。
例如，有土地開發新案子，到底要往哪個方向？父親一定會徵求大家的意見，付諸「共識決」，但可能許多案子討論完後也沒了，或者等大家意見都一致後，時效可能已經過了，土地被買走了。
曾：他爸爸是Nice Guy，很多事情都提到枱面上，讓大家來討論，太多意見、討論之下，一件事情進度可能就會拖延。
因為習慣共識討論，所以組織權限很不明，這也是台灣很多家族企業共同的現象。像他們在嘉義、越南都還有木材工廠，但這究竟是百分之百公司的投資，還是個人投資，其實都沒有很清楚。如果俊良要弄清楚自己的權限，譬如說，能不能決定開發案，先把組織架構劃分清楚是必要的，才能進一步去定位清楚自己、父親以及姑姑們的角色。
