當老闆對高階主管解釋目標的過程，沒有描述的足夠清楚，高階主管僅理解了90％，而高階主管向中階主管轉達目標的過程，也忽略了一些必須講清楚的要點，導致中階主管的理解僅有80％，一層層下來，基層員工的執行，最終會大大偏離了原本目標，目標偏誤發生的原因，多數不在執行過程，而在溝通與認知過程。
這半年來我接收到許多企業的諮詢需求，很多老闆抱著焦急的心態來找我，告訴我公司這邊有問題，那邊也有狀況，但在深入討論後，我發現「缺乏溝通導致彼此目標不一致」這個問題廣泛的發生於各種規模的企業。
5人的小企業，老闆把員工定位為執行者，所以只會要求他們日復一日的完成重複性工作，但發現日常的各種瑣碎事務最終要由自己來收拾；
30人的中小企業，部門開始分工，卻發現部門與部門間的KPI互相牽制，跨部門的協作困難，本位主義頻現，效率開始降低；
500人以上的大型企業，組織架構複雜，上下之間目標無法貫串，老闆覺得是執行力問題，橫向之間，個部門主管各有盤算，無法站在老闆角度思考，時常要介入調解，工作上疲於奔命。
看到這些描述，你可能會想說：「這不是講我們公司嗎？」
如果你有這樣的想法，不用意外，因為這些現象普遍的存在多數企業內，每當我聽完這些老闆的陳述後，我會問他一個簡單的問題：
「請問你為客服部門設定的KPI是什麼？」
我聽過的答案絕大多數是「電話接聽率」、「服務滿意度」、「客訴次數」等，聽到這些答案，我會跟他們分享一個小故事。
我曾輔導過某客戶的服務團隊KPI優化過程，我剛參與討論時，我曾問過服務部門主管，他們被設定的KPI是什麼，他是這麼說的。
一開始，老闆說要優化電話接聽率，希望能在半年內從95％提升到98％，也就是100通電話從本來漏接5通，提升到漏接2通的水平。KPI剛公佈的兩週，團隊一直無法優化這個數字，還是停留在95％左右的水平，但在一次的嚴格檢討的隔週，接聽率卻馬上從95％提升到98％。
老闆看到數字提升了固然開心，但也想了解怎麼有辦法在短短幾天內就達到，詢問團隊成員，大家的回答都是不知道，自然就做到了。這老闆很有探究原因的精神，他要客服部門主管去聽每通客服電話，看看是哪邊優化了。
客服主管很快地完成了這件事，也找出了數字達標的原因，結果出乎意料之外，有一大堆電話的通話時間都短於3秒鐘，而且顯然是接起來就馬上掛掉的。
他大為震驚，但還是如實上報了這件事，老闆一聽，當然大為震怒：「這些客服到底在搞什麼鬼，怎麼可以做出如此不負責任的行為，你要跟他們說這種行為不對，不能這樣。另外，你要嚴格限制每通電話的通話時長，最少要超過15秒鐘，而且一定要有對話才行。」
所以，客服部門的KPI在電話接聽率之外，又多了一個15秒通話時長的限制，這個故事如你所想，這個KPI根本毫無難度，只要接了電話，簡單的跟客戶說幾句話，然後不論問題是否解決，就急著說服客戶掛電話，所以有些明明一次就能服務好的客人，卻要多通電話才能解決他的問題，甚至因此衍生了不必要的客訴案件。
聽完這個故事，大家通常感到匪夷所思，怎麼會有員工是這樣的，這根本有問題，但我的答覆是：「員工一般只會做老闆要求跟緊盯的事情。」，並接著問他：
「所以你覺得客服部門真正的價值與目標應該是什麼？」
這個問題其實不困難，多數的老闆都回答得很好。
客服部門是公司長久經營的關鍵，因為他們將客戶服務好，客戶就有較高的機會會回流，做舊客生意還是比做新客容易的；此外，舊客因為對我們有信任感，消費週期與客單價通常都很穩定，也會幫我們介紹其他客人，這些都是服務的價值。
而服務的目標，就是想辦法把客戶服務好，提高滿意度，進而讓客戶願意回流與口碑推薦。
「但為何我們在設計客服KPI時，從來不告訴他們這些事，也不朝這方向去設定指標？」
這個問題或許不是那麼好回答，但卻是問題的核心所在，我們習慣告訴員工做什麼(What)，但很少告訴他們為什麼(Why)。
同時，Why到What的脈絡，我們有義務要講得更清楚一些，舉例來說，提高電話接聽率的目的是為了提高滿意度，而提高滿意度的目的是為了降低客戶流失，進而提高客戶回購與推薦，而降低流失與提高回購的目的則是為了提升營業收入。
當客服知道，不漏接電話的目的是為了提高滿意度，進而改善客戶留存，最終達到營業收入的成長，這是What到Why的脈絡，按理來說，人人都應該被清楚的告知，而不是只存在老闆的腦袋裡。
當老闆對高階主管解釋目標的過程，沒有描述的足夠清楚，高階主管僅理解了90％，而高階主管向中階主管轉達目標的過程，也忽略了一些必須講清楚的要點，導致中階主管的理解僅有80％，一層層下來，基層員工的執行，最終會大大偏離了原本目標，目標偏誤發生的原因，多數不在執行過程，而在溝通與認知過程。
以最近很紅的OKR來說，它確實解決了傳統KPI的一大問題，那就是在跟團隊談論量化指標時(OKR叫KR)時，有將目標說清楚，這個差異看似輕微，實則有重大影響，當團隊知道自己最終的目標時，它們會更知道自己所做的事情的價值，也更清楚努力背後追求的到底是什麼。
更積極一點來思考，當我告訴客服團隊，提高接聽率的目標是提高服務滿意度，團隊成員可能會提出「如果我沒有做到98％的電話接聽率，但服務滿意度能提升到8.8分，可以嗎？」，按目標來說，這個問題的答案應該是「可以」，但若我們未曾溝通過目標，只要求指標，團隊就沒有機會去提出這個問題，我們也失去了一個改善的機會。
過去曾在一次討論目標時，我曾提出「用人工智慧來改善學習體驗」，此時就有團隊成員提出疑問「一定要用人工智慧嗎？我用其他方法可以嗎？」，我說當然可以，改善學習體驗是目的，人工智慧是手段，手段不該凌駕於目的之上，除非人工智慧本身是當下的技術發展重點，那它才會從手段成了目的。
過去這10多年擔任管理職務，到後來擔任顧問職務，我一直覺得將目標講清楚是管理過程非常關鍵的一件事，有太多的誤解與溝通落差都是發生在目標不清晰與不一致，然而目標是所有事情的源頭，身為老闆或管理者的各位，一定要多花點時間去闡述，也一定要多給點耐性去溝通，當團隊的目標一致時，你會感受到不一樣的士氣與戰力。
