今天要跟大家聊聊我的啟蒙恩師-旭正，這篇文章其實我琢磨了很久，我在思考要用什麼樣的方式來陳述他對我的影響性。
旭正像是我兄弟與好友，他指導我工作方法、管理實務、向上管理、跨部門溝通、換位思考的老師，我從他身上學到的不只是知識，更是一種做人處事的智慧。
管理，就是要把時間花在部屬身上
我出社會第二年，因為組織異動的關係，我調到台中分公司的產品中心，而當時負責帶我的主管就是ERPII產品中心的負責人旭正。
我出社會一年多的日子，說實在的，寫程式多少懂一些，但對於產品開發與管理懂得卻是少之又少，這段時間全賴旭正的耐心指導，剛回台中的那段日子，我被安排坐在他辦公室外頭的位置，為的是可以時常跟我討論問題，而他也告訴我，只要有問題，隨時可以找他聊，而每一次當我敲他門時，他總會停下手邊的工作，挪動位置到窗邊的座位上，坐下來跟我聊，有時一聊就是一個小時。
「如果你有任何問題，隨時進來找我聊聊。」
這是他時常對我說的話，在剛開始的那半年裡，我幾乎天天都去敲他辦公室的門，跟他請教一些問題，報告一些狀況，有時甚至只是吐吐苦水，他也從來沒有拒絕過我的求救跟騷擾，時而討論，時而檢討，時而開導，總之，每次跟他聊完，我都覺得心情好多了。
也因為如此，在我往後帶團隊的過程中，我仍希望自己能跟部屬們多聊聊，因為我知道主管的願意傾聽與建議，對部屬來說意義是巨大的。
團隊規模小，管理人數少於20人時，我建議每個月都應該跟每位成員單獨聊半小時到一小時的時間，最差最差也該每一季聊一次。聊的話題也沒有任何侷限性，可以聊工作、興趣、生活上的大小事、旅行、小孩都可以，重點是建立平常的連結，而不是有事時，或談績效時才有連結，人與人的關係不是這樣經營的。
信賴，並給予必要的協助
我回到台中的首要任務就是要讓一個支撐專案開發的技術平台完成產品化，在回台中前，我本來以為我已經算是熟悉產品化是怎麼一回事，但經過一段時間後，我才發現我懂得只是產品化的皮毛。
我在他麾下的那段時間，因為產品狀況多，很多部門的長官因為在我這邊得不到滿意的答案，大多會直接找上旭正，我年輕時的處事圓融度不如現在，因此總難免會得罪別人。
有時我在正埋首於處理問題，旭正會悄悄的走到我身邊等我抬起頭來。
「Jimmy，有空嗎？跟你聊一下。」
進到他辦公室後，他會跟我討論一些問題，並問我狀況與進度如何，接著有什麼樣的計畫與方向，但他一般不會直接告訴我是誰誰誰跟上頭打小報告了，也不會直接逼迫我要把問題盡快解決，他關注的是我是否已掌握狀況，有沒有遇到什麼困難，以及是否需要協助。
信賴自己的部屬，這是我在那段時間學會很重要的一課。
我有時會問他「是不是誰來施加壓力了」，他只會大概跟我提一下，但不會把這樣的壓力直接推給我，他仍承擔起他該承擔的責任，讓我可以專注地去解決問題，直到我主動跟他說「這件事我來處理吧，我直接跟長官報告。」
在那段時間裡，只要是他轄下部門所犯的錯誤，對外，他會承擔起完整的責任，不會切割也不會殺工程師祭旗，這是很好的典範。
坦住，讓部屬有犯錯與成長的空間
我剛回台中的那陣子，我只是掛leader，還沒擔任正式管理職務，所以主管的月會報告都是我做，然後由他代我報告。
幾個月後有一天，他突然問我：「Jimmy，你想不想參加主管月會，我帶你見習一下。」，我回答他說：「好。」。
我第一次參加月會，第一次報告，第一次直接面對副總裁提出的問題，當然了，也直接面對來自其他部門的砲火。過程中我看他如何主持這樣的會議，如何引導決策，如何做follow-ups，如何向上管理，我覺得收穫頗豐富。
而他這種破例帶一個還不是主管的人進主管會議，也非常少見，他事後跟我說：「你的能力到了，有時就缺臨門一腳，直接上場show一下最快。」，確實，因為兩個月後，我就升任管理職務了。
這一段還有一些小故事，當時我所在的部門是產品中心，這個單位幾乎是公司核心部門，產品的know-how都在這，因此所有的部門主管在工作經驗與domain know-how上都超前我太多，那時候對於升不升我是有些爭議的。
但經過旭正的反覆折衝與鋪路，最終我還是順利成為當時產品中心最年輕的部門主管。那段時間說真的我有點不好意思，因為太麻煩他，也給他帶來一些麻煩，但我猶記得他跟我說過一句話，我一直記到現在：
Jimmy，你不用擔心，放手去做，你犯的錯怎麼樣都不至於搞死我，但對你的成長非常有幫助，你要努力。
說人話，很重要
剛開始，我畢竟是個工程師，在溝通時會運用許許多多的技術術語，有時老闆或其他部門的同仁會聽不懂我想表達的重點，有時旭正就會充當翻譯官來幫我翻譯給其他人聽，後來我開始觀察他的表達方式，我發現他對技術部門、高階主管、橫向部門的用詞與表達方式各有不同，對技術部門就直接談技術，對高階主管與橫向部門就用淺白的案例讓大家易於理解。
後來的兩年，我花了很多時間修正自己的溝通方式與措詞，盡可能用對方聽得懂的話來跟對方溝通，漸漸地我發現自己的溝通能力愈來愈好，而也是此時，我漸漸培養我的商業思維，開始懂得用老闆的語言來與高階主管們交談。
「多數的研發人，都不太懂得如何用老闆的語言來溝通，這是很吃虧的，你必須在這方面多下功夫。」
在他身邊的兩年多，我時常跟他請教如何寫email，也常常問他為何用那樣的陳述方式來跟特定對象溝通，他會一一跟我說明背後的考量，以及可能出現的問題，真的是我貼身的溝通教練啊。
當主管的第一天，就要培養取代你的人
打從我開始擔任團隊的leader時旭正就不斷跟我強調「要培養取代你的人。」，初時不明瞭為什麼，到底有什麼道理在我還沒坐穩這位置前，就要培養一個來取代自己？
「只有當有其他人可以勝任你目前工作時，你才有機會往上或者擔任其他有興趣的職務，不然你就卡在這了。」
這是旭正當初給我的答案，剛開始我對這話也是半信半疑，因為當有人勝任了我的工作後，那我不是就可有可無了嗎？我大概經過了一年左右的時間才對這句話有所體悟，而到現在我對此事更是深信不疑。
培養取代自己的人，聽起來根本荒謬到不行，取代這件事情我們如果全從負面解讀，確實有這樣的意味，但如果我們換個說法「培養可分擔自己工作的人」似乎就好多了。
我們在日常工作中總有許多的事情要做，不管是基本的行政庶務、撰寫文件、做簡報或者是管理工作等都是我們的日常工作，有些工作我們很擅長也很熟練了，但有些工作我們只是初窺門徑，還需要多花時間去做學習，如果每件事情我們都要親力親為花時間去做，那豈不是讓我們無法專注在做最有價值的事。
這個觀念影響我很深，往後在每個崗位上，我都不忘這件事，很多主管帶領團隊三年了，自己仍一刻無法離開公司，但對我來說超過三個月，若沒有人能cover我大多數的工作我就會感到焦慮，因為我培養人的速度真的太慢了。
由於一直以來我負責的工作範圍都比較雜，有時一個人只能cover我工作的50%，此時我就會讓三個人來cover，每個人cover一部分，並隨著熟練度的提升，漸漸減少為兩個，然後花點時間把這兩個人都培養成能cover我手上大多數工作的副手。
他每隔一段時間就會問我：「接班人培養好了嗎？」，然後他也建議我應該要求我團隊的每個人，尤其是leader們，都應該具有這樣的意識。
帶團隊，建班子，除了自己會愈來愈強外，團隊戰力也會快速提升。
本文獲《Be a giver》授權刊登，原文發表於此
