一家傳統產業上市公司，因為老闆的子女無意接班，所以透過人脈及HR的招聘管道，在人才市場中找尋符合條件的接班人選；經過冗長的遴選與面談，終於聘用了三位副總級的人才，分別安排管理業務、研發及製造等三個重要部門。
公司大陣仗的布達人事命令，同時也做了適當的人員調整，期待藉由引進高階新血，讓企業轉型昇級、浴火重生；也達到永續經營的目的。
無奈，事與願違，三位空降高管在兩年內紛紛去職，一位被挖角到海外企業、一位任職八個月就因為無法適應公司文化而離職；最後一位研發主管，則是不能展現承諾的績效，在工作一年半後、被公司委婉勸離。
這樣的現象，普遍存在企業人才佈局的作業中，公司急著解決人才斷層的問題，但是，卻找不到合適的人選，或是人才的專業度與穩定性不佳；也對有心栽培人才、布局接班人的人資單位與經營者感到困擾。
人才稀缺的時代，接班人難覓
台灣由於「經濟發展受挫」、「成長動能遜於鄰近國家」及「低薪」的效應，將許多優秀人才推向海外；國內人力資源逆向循環，再加上企業為了因應新科技及新商模的挑戰，不斷提昇用人的標準，使得優秀人才愈形稀少。
各階層的接班人選都出現斷層的現象；從基層、中階到負責帶領企業向前走的經營決策人才，都有供需失衡的問題；企業在因應人才老化及接班人難產的議題，應該儘速積極規劃從內部培訓及外界招募兩個管道來預做準備，才能讓組織人力資源不虞匱乏。
以前優秀，不代表以後仍然優秀
一份以「華爾街金童」為研究對象的報告發現；這些擁有高學歷、高智商的天之驕子，在享負盛名的金融機構任職時，有著傲人的工作表現；但是，一旦離開了知名企業，多數人的績效反而下滑30%-50%。
為什麼，聰明絕頂的人才，在不同的組織會有截然不同的表現？
研究指出，個人的能力必須加上企業的品牌與資源，才能創造產值與成果！如果失去了輔助的力量，即使個人再優秀，也很難在新組織發揮影響力。
這個例子，恰好印證了企業招募高階主管的現象；大多數中小企業，期待引進來自大公司的主管人才，認為這些人才背景不凡、戰功彪炳；肯定能為公司帶來績效！
但是，公司忽略了這些來自大公司的主管，通常是因為擁有組織資源及優秀的同儕，才能創造亮眼的成績；一旦到中小企業任職，很有可能水土不服、難以適應、表現大不如前。
接班人除了能力，最重要的是文化溝通及信任
幾家跨國企業的老闆，在媒體的詢問下，闡述接班人的條件，總是展現心胸開闊、海納百川的氣勢：「不排除找海外人才或國外專業經理人接班」。
但是，往往這些經營者，在深思熟慮後，最後仍然選定出自內部的接班人選；因為組織文化與信任感，是接班人最重要的特質；而這些檯面下的考量因素，並非外界人才短期能夠具備。
企業經過2、30年的經營，不論是管理思維、制度規範、作業模式、組織溝通，都有層層堆疊的潛規則！這些看似不甚具體的因素，卻是外部人才，很難一窺究竟的重要價值。
接班人計劃，要及早制訂及推動，依據專家研究指出，要培養一位稱職的接班人，要花上十年的時間。
企業必須建立豐沛的人才水位；如果只是急就章，希望兩、三年內就養成承擔重任的人才，結果通常都是虛有其表、功虧一簣！
多元運用人力資源
傳統科層式的組織己被扁平、去中心化的觀念所取代；在「打群架」的時代裏，「強人」的領導模式即將式微；許多企業不再指定單一的接班人選，而是規劃分工、分權、合作的管理架構，集眾智來帶領組織邁向多元的世界。
大數據及人工智慧，將經營管理推向「預測為王」、「解決未來問題」的新境界，這也使得企業必須重新思考接班人的定位與條件。
未來是人機互動的時代，主管除了自身的專業之外，更重要的是整合資源的觀念與能力。
誰能滿足消費者的服務與需求，就能成就一番新事業。
誰能善用新科技、新觀念，建立新的商業模式，就能吸引眾人的目光。
誰能從解決目前的問題，藉由數據的分析與預測，進化到決戰未來問題的挑戰，就能成為未來的贏家。
誰能影響組織團隊，跨越新舊思維，建構人機互動的新競爭模式？
誰能在冰冷的技術中，仍能展現人類無可取代的溫暖特質，讓科技始終來自於人性。
每家企業都會面臨不可知的未來挑戰與競爭，經營者將面臨各種因難的決擇。
「接班人議題」不能只是徒具形式，或是只放在老闆的心中；慎選人才、建立堅強的接班梯隊，是經營者最值得投入的重要工作。
