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不給零用錢,養出「富小孩」?給零用錢的正解:釐清「需要」、「想要」

不給零用錢,養出「富小孩」?給零用錢的正解:釐清「需要」、「想要」

2018-11-29 15:03

要不要給孩子零用錢?如果給,該怎麼給?如果不給,你持反對的論點又是什麼?關於要不要給孩子零用錢這個問題,有贊成和反對兩派立場,兩方都主張可以教會孩子如何花錢、養出「富小孩」。


不論你支持何者論點,跟著小花平台一起來了解贊成和反對兩方各自主張:「給」零用錢,讓孩子自己決定要怎麼花錢,或是乾脆「不給」零用錢,孩子有需要的東西買給他們就好,有想要的東西則賦予他們任務來交換。


贊成派:放手+放心,讓孩子學會花錢


在贊成給孩子零用錢的一方認為,發放零用錢除了可以訓練孩子學會如何花錢外,更重要的是,讓他們在花錢的過程中,釐清哪些花費是「需要」的,而哪些只是「想要」的?從中學習到聰明消費的技巧,甚至在小小年紀就有很好的理財能力;可以試想一下:「大人的放心和放手,孩子得到何種啟發與收穫?」


舉例來說,孩子參加營隊活動,營隊不負責提供餐點,而是直接發錢、由他們自行決定要吃什麼?從孩子各人不同的決定可以看出其間的差別,有人從拿到錢的那一刻開始精打細算、省吃儉用,直到最後營隊要結束前的最後一餐「犒賞自己」,好好吃頓大餐;反之,有人一開始就隨意花錢,到最後可能錢不夠用淪至餓著肚子看別人吃大餐。


「餓了肚子就自然而然地學會了……」小花平台保險顧問以上述例子對照於之前專文介紹:「『年輕人愛消費是錯誤!』這些全球巨富節儉、存錢,愈來愈有錢!」、「聖誕消費教導孩子從做中學、精明消費」,強調會記取一輩子的經驗、教訓,才是真正的消費和理財教育。


另一方面,小花平台保險顧問也提醒家長在教導孩子花錢之前,先捫心自問一下:「究竟自己是『想要』,還是『需要』?需知喜歡的東西無窮盡,但是只能為需要而買。」;同時,也要放心和放手讓孩子練習自己決定要怎麼花錢,「這樣才能在父母不在身邊時,依然能夠做出『正確』的決定。」


反對派:不給零用錢,養出「富小孩」


除了贊成的一方外,另一派持反對意見、不贊成給零用錢的主張,則認為不給零用錢,反而可以養出「富小孩」!他們提出一項英國研究統計數據指出,相較於能夠自食其力打工賺錢的孩子來說,伸手跟大人拿零用錢的孩子反而不懂得如何儲蓄。


另一方面,在小時候缺乏工作體驗,相對的鮮少懂得工作的價值,其中許多人長大成人後認為只要吃飽就付錢,關於能否在工作中獲得成就感與快樂,對他們來說其實不太重要甚至是毫不在乎。


對此,這派主張同時也提出解決之道:「從現在開始,停止給零用錢這個壞習慣吧!」當孩子有需要的東西時「買給他」,但是如果孩子有想要的東西時,則採用「交換」的方式,像是以幫忙做家事為代價來換取,都是不錯的選擇!


最後,這派主張並引用美國哈佛大學終身教授、全球頂尖經濟學家Sendhil Mullainathan教授建議,等孩子長大了,一定要教會他設定「自動轉帳」功能,相較於實際把錢提領出來再存進去,每個月從薪水裡「自動轉帳」提撥出來的存款方式「比較無感反而更有力」。


本文獲「小花平台保險+」授權,原文發表於此

 

 

廖唯傑則成立科技部,負責導入ERP系統,讓管理者能即時掌握公司狀況,並優化營運效率,也讓產品整體毛利從7%提升至14%。

 

至於中國事業體,兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士,「一同開會很多次,提出整併計畫。」廖唯傑回憶,當時曾擬出一份超過百頁的計畫書,指出中國無錫廠關閉止血的必要,「但那是父親前往中國開設的第一家工廠,他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子3人,關係一度緊繃。

 

幾經討論最終保留無錫廠,進行內部改革。至今將原本4座工廠整合成2座,員工從3千人降至1千5百人,並還掉逾20億元債務。

 

華夏

華夏位於新竹香山區的玻璃工廠,至今維持24小時運作。(攝影/翁挺耀)

 

自創品牌 從中國紅回台灣

 

同時,兄弟倆也自創品牌來建立戰功,讓華夏玻璃從B2B擴展至B2C。「先從中國開始,因為市場較大。」也因此,以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生,兄弟倆先建立官網,再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷,利用2、3年時間建立知名度,再到阿里巴巴等電商販售。

 

「營業額從台幣約1千多萬元,曾成長至高達4億元。」中國市場成熟後,3年前把品牌移師台灣,「以Aqua Soul命名,不同於在中國走商城平價路線,台灣改走飯店、百貨等較精緻、高單價通路。」

 

以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說,售價2980元,比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡,「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說,當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15%,遠高出一般玻璃產品的5%至10%。

 

今年上半年,自有品牌的電商業績是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌營收約占整體5%至10%,希望未來可提升至20%。」廖冠傑透露,接下來華夏玻璃要提供一站式與客製化服務,包辦不同價位的玻璃容器,明年1月準備在新竹科學園區附近開出第一家實體店面。至於中長期則計畫到緬甸或柬埔寨設廠,與印度、東南亞國家設立合資公司,也是可能的選項。

 

廖冠傑解釋,客製化服務是發展自有品牌過程中意外發現的藍海。「有些客戶沒被服務到。」他拿出具質感的霧面黑色玻璃罐舉例,「為避免陽光照射,客戶要求漆上黑色。」訂單從一個月幾千個成長至30萬個,類似案例多達20件,且毛利率比一般產品高出5%至7%。

 

今年受疫情影響,再度考驗這對兄弟的掌舵能力。廖唯傑於年初就超前部署,「一聽說澳洲原料可能因海運延宕,就趕緊聯繫印度廠商,一次試驗後,便大幅提升進貨量至以往2倍。」讓現在即使滿單,原料也供應無虞。

 

「接班,就是要做不一樣的事!」廖冠傑下了這樣的注解。將華夏玻璃品牌化、數位化、客製化是第4代鎖定的藍海,兄弟倆讓老字號玻璃廠重新擦亮了招牌。

 

華夏玻璃

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