我換工作去到新公司，一開始談好的KPI，我在三個月的時間就達到了，接著呢？我自己就往上增加了許多項目，把自己想做，認為該做的事都列上去當成自己的KPI。
「下班的快樂是彌平不了上班的不快樂的。」
91在FB上tag我這句話，是的，這是我一直以來的觀點，不知道從多少年前我就是一直這樣在做事，我工作一直都不為一些無聊的KPI做事，你要，我可以都做到給你，但我真的不覺得那有意義。
我從約莫8年前，我關注的點就是做的事情要有實質成效，很少關注那些科層組織下生成的KPI項目，不是因為KPI沒意義，而是我認為，在達成這些KPI之外，我有我更該做的事，包含自己的學習成長，包含整個部門或公司的價值提升。
「What would you do if you weren’t afraid?」
如果問題的三天結案率是個KPI，那你就要想盡辦法讓問題都在三天內解決，但若今天有個重要的需求要趕，它能創造幾張客戶訂單，但業績並不是你的KPI，產品銷售的客戶數也不是你的KPI呢？你要做哪一個？
從KPI角度你應該要選擇去解問題，但從公司角度，或許你更該去完成需求，選前者或後者似乎都有道理，但也都犧牲了另一者，我個人的答案是both，若兩者都有價值，那我都要做，我曾分享過多次，當我搞定了需求後，如果我還有能力改動程式，看到bug在那，回家熬夜我還是想把它們都改完，但不是為了KPI，而是不希望產品有個問題在那一直沒被解決，這是我在意的事。
我換工作去到新公司，一開始談好的KPI，我在三個月的時間就達到了，接著呢？我自己就往上增加了許多項目，把自己想做，認為該做的事都列上去當成自己的KPI。
年底的績效檢視，我拿了我自己訂的KPI跟我的自評與老闆做績效面談，他說他第一次看到這樣的績效自評，把很多他沒特別要求的都列上去了，而且做的好或做不好的地方都剖析的很清晰。
如果以績效考核的角度來看，其實我的KPI早達成了，再增加項目根本自找麻煩，但我看待這件事的角度是，達成KPI一直不是很困難的事，難的是如何一邊達成KPI，一邊做有價值的事，讓自己持續成長。你可以努力三個月，接下來半年虛應度日，但我選擇兢兢業業的過完這九個月，好好的把想做的事一一落實，把經驗值跟影響力擴散出去，明年會更好做一些。
傳統KPI的問題在於，一次訂一整年的策略與KPI，盲目相信年初的假設是正確的，而在我過去的經驗，年初的計畫大概只有20-30%左右在當年度裡被落實。不做滾動式的規劃，隨時依現況調整，策略與KPI根本無法與手邊的工作對齊，也難以衡量績效。
滾動式執行的難點卡在兩個地方，第一，一定規模的公司中，高階主管不具有足夠的時間與精神每個月都來進行一次公司的目標與KPI調整；第二，基層員工與主管又沒有權限自己改動KPI，因此KPI最終就流於形式，很難發揮實質作用。實際上，我不認為這件事有那麼複雜，只是多數的經營與管理階層惰於處理，也不授權給團隊。
而對於個人績效，我有三點建議：
1.主動去談自己的目標與KPI，不要迴避績效考核這件事，去找你的老闆談談什麼樣的目標與KPI是恰當的，但千萬不要總是講自己做了很多數字上無法量化的事，因為這些事若真的有很高的價值，相信大家都能感受到。
2.當KPI明顯的無法衡量目前的工作價值，例如目標已調整或者KPI設定錯誤時，主動地去討論該如何調整KPI，你放著那個KPI不更動，年底的時候大家早就忘記當初目標做過修正，還是用原來的KPI來考核你，那你就得不償失了，核心的關鍵，請盡可能地讓目標、KPI與自己所做的事一致。
3.如果KPI已經達成，主動把自己想做的事增列上去，當成新的KPI，千萬別認為這樣是主動攬工作。職場一點訣，永遠掌握主動權，你不主動安排，最後還是會有人來幫你安排，因此自己列該做、想做的事情才是正確的。
我在做的，是盡力的讓目標、KPI、自己所做的與自己想做的事達成一致。
當你只做KPI規定的項目而不是去做你喜歡、你認為該做的項目時，你在工作上是很難做的開心的，工作時間愈長，你浪費的時間愈多。
「What would you do if you weren’t afraid?」
如果你無所畏懼，你會怎麼做？那或許就是你最期望的樣子，若你現在還無法做到，那最少你該努力往那個方向靠攏，而不是將就於現況，而我也可以跟你保證，當你堅持下去，最終收穫最大的只會是自己。
