當指導多於引導時，大家只會順著我的想法去執行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經驗，很難做的比我更好。反之，當我引導多於指導時，大家開始動腦，也開始把解決問題的責任揹上身。
在培育部屬這個大課題上，時常聽到有人這麼說：
「你的任務就是想辦法複製出很多的跟你一樣的人，這是身為主管的責任。」
其實過去我的主管也曾跟我說過一樣的話：「你就想辦法複製出數十個小gipi出來，這樣我們團隊就會很強。」、「當主管，親力親為把事情做好沒什麼了不起，重點是讓大家都能做跟你一樣的事情」、「從你當上主管的那一刻起，就是找一個能取代你的人。」
製造業思維下的弊病
這些話我長年來都奉為圭臬，一直到現在我也不覺得這些想法有錯誤，但在我帶人的過程中，我發現自己對這些話有些誤解。
所謂的複製，是想盡辦法把你做事的方法，你的想法告訴他們，讓他們可以做跟你一樣的決定，做跟你一樣的事情，我想這是很多主管的思維，我習慣稱之為製造業思維。
在我當主管的前幾年，我時常落入這樣的思維裡，如果我可以把一件事情做到100分，我一定非常清楚做這件事情的訣竅。因此我會很鉅細靡遺的告訴我的部屬，這件事情，你應該先做A，再做B、C，接著做D，然後你會得到什麼樣的結果，如果碰到結果1，你要怎麼做，碰到結果2，你要怎麼做。
很棒吧？但如果你仔細想想，就會發現一件事，我上頭的做法就是中國人最典型的填鴉式教育，針對某個問題，我給一個標準答案，當部屬看到這狀況就知道這樣處理，所以80–90%的case他們都能處理的來，但應變能力就會很差，跟讀書時很多擅長記憶題型的同學一樣，如果題目稍做變形，他們可能就無法正確的回答，但這對真正理解原理的同學來說卻一點都不困難。
授人以魚，不如授人以漁
當我發現這個狀況後，我開始調整我帶人的模式，我會清楚的告訴他們緣由，然後問他們打算怎麼做，並且針對他所提的做法提一些問題，讓他先思考，如果需要時我才會提我的想法與建議，然後我會希望彼此有討論，並把決定最後做法的義務與權力交給對方，從我開始實行這個做法後，我發現我能獲得的不是一堆小gipi，而是一堆在某些能力上不輸給我，甚至超越我的member。
當指導多於引導時，大家只會順著我的想法去執行，一來少了思考，二來也無法跳脫我的經驗，很難做的比我更好。反之，當我引導多於指導時，大家開始動腦，也開始把解決問題的責任揹上身，彼此之間反而可以有更多的交流與激盪，而思考解法這件事也不再是管理者的責任。
授人以魚，不如授人以漁，與其把魚直接給他，不如教會他釣魚，但我更希望做到的是，除了釣魚之外，他們能否想到其他謀生的方式。要完成一樣的事情，方法不只一種，如果我們把自己的經驗硬套在對方身上，他說不定以為這是唯一的做法，而放棄找尋其他更好的方法。
培育部屬的正確方式
所以，相較於複製，培育或許才是更正確的說法，而培育時針對不同程度的部屬給予合適的方式，有些部屬在專業技能與經驗上都不足，此時或許指導大於引導，但如果對他專業能力與經驗都很充足，此時更需要的是引導，讓對方自己構想，嘗試，犯錯，並自己修正。
只要在可接受的範圍內，我都會允許他去試試，當我跟部屬說：「沒關係，依你的想法去做做看，我沒有其他建議。」，剛開始有些部屬不太習慣這種管理模式，他們初時以為我不在意他們的工作，他做的好的時候我會告訴他做得很好，比我自己來做更好；當他犯錯時，我跟他一起檢討，然後讓他自己修正做法，除非錯太多次，或者方向偏離太大，否則我會讓他繼續嘗試與學習。
時間久了，他們很清楚多數的事情他們可以自己決定怎麼做，但如果有不肯定的部分就來找我討論，然後對自己的決定負責任，不能把所有事情的決策權丟給我，唯有如此，他們才能學會獨立思考、自己決策並負起當責。
當兩個人的背景、經歷、性格、努力程度、喜好都不同時，你要如何複製出一模一樣的思維與行事風格？即便可以，也不見得是最適合的，所以培育時，請把思考與學習的責任與義務還給對方，主管請扮演指導或引導的角色即可。
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