兩度被權威雜誌《管理顧問》評選為年度「二十五位頂尖企管顧問」的譚拉．錢德勒，在他的著作《別讓管理績效毀了你的團隊》中提到，「（打績效）這種作法強調否定而非肯定。」陳啟昌則認為，差異化管理有其必要性，但萌蒂希望績效評估也能起「鼓勵」的效用，因此強調採取領先與落後指標並重方式。
「以業務員為例，最後業績是落後指標，努力過程是領先指標。」陳啟昌解釋，業務員只拜訪一位客戶就獲得一千萬元的業績，與業務員拜訪十位客戶才得到一千萬元的業績相比，如果只看落後指標，兩者會同分，但後者客戶數多，未來更有發展潛力，因此在考績中，也應該顧及努力過程。
而每年一次的績效評估，最常被詬病的另一項缺點是「不夠即時」，員工無法得到立即性的回饋。因此台灣萌蒂推出每半年頒發一次的「最佳萌典範」獎項，由同仁推舉表現優良的員工，「最近得獎的一位員工，他積極提升部門內的人才發展，也花不少時間促進部門間的合作、提升企業凝聚力。」陳啟昌表示。
星展銀行》線上iTQ隨時感謝
其實，這次獲選的最佳雇主，很多家都採取即時獎勵措施。連續兩屆獲得「卓越最佳雇主」的星展銀行（台灣），強調「創新」的企業文化，不但在員工培訓、福利等方面年年進化，在即時獎勵系統上也不斷創新。
「我們今年九月推出iTQ，也就是I thank you。」星展人力資源處執行董事朱麗文強調「人做得好，不能等到年終（才獎勵）。」其實早在七年前，星展就推出一季一次的Spot Awards（即時獎勵），但朱麗文認為，過往的制度有人數上的限制、又是主管評估，且一季一次仍稱不上「即時」，才有了能隨時隨地鼓勵的線上版iTQ。
「如果某位同仁做了件很棒的事，我就即時（用內網平台）送個謝謝你的訊息，收到訊息者就能獲得點數，之後還可以將點數累積後兌換商品。」朱麗文分析，這不但是獎勵，也能讓主管從系統中看出同仁對你的評價，成為打考績時重要的參考項目之一。
強調360度即時獎勵制度，美國運通讓績效管理升級。
美國運通》三百六十度獎勵
連續獲獎多年的聯邦快遞（FedEx），推行「Purple Promise（紫色承諾）」已行之多年，美國運通則在七、八年前就開始推動「Reward Blue（藍色獎勵）」。
台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓強調，這套藍色獎勵不是長官幫你打分數，而是全公司的人、來自三百六十度的獎勵系統，能夠跨部門、跨國際，讓主管能夠全方位看見員工的努力。
「這是一個全球性的系統，任何人都可以發獎勵訊息給另一個人。」郭豐賓說，員工經常需要跨部門合作，甚至與其他國家的分公司成員合作，努力過程不一定會立即被主管看見，因此需要有這套系統，不但可以為員工帶來獎金等立即性的獎勵，這樣的訊息也會被主管看見。
郭豐賓舉例，日前有位員工負責美國運通的電腦系統升級，為了讓任務完成，竟然利用自己的下班時間工作，努力過程被其他國家員工看見，因此該名員工就不斷收到來自美國、英國、加拿大、印度同仁透過藍色獎勵系統的鼓勵。
聯邦快遞》推「互動式」評比
聯邦快遞則是講究獎勵的即時性與互動性，「我們非常認同績效管理不該像考試一樣，而應該是互動式、隨時在進行的。」聯邦快遞台灣區總經理朱興榮認為，即時獎勵正是為了補足績效一年只打一次成績的不足。因此聯邦快遞的即時獎勵可說是網羅各種面向。
從關懷社會的智仁勇獎項、客戶服務出色的紫色承諾、工作出色Bravo Zulu（源自美國海軍用語「幹得漂亮」）獎項，到最高榮譽五星獎，「五星獎我得過喔！」朱興榮驕傲地表示，五星獎全球一年只有二、三十人能得獎，他在金融海嘯那年，因為凝聚台灣員工向心力，讓台灣營運成績優於全球而獲殊榮。
DHL》強調個人發展計畫
員工除了希望能適時得到獎勵，也希望打績效不再只是為過去打分數，更希望對未來職涯發展有幫助，因此洋基通運DHL Express（簡稱DHL）人力資源處總監鄭嘉瑩表示，每年與員工討論考績時，一定會多問一句，「未來一到兩年，你想要做到哪個職位？」
「只要你是一個好的人才，我們就不希望你長期坐在同一位置。」其實DHL這次不但獲選最佳雇主，也獲得了「最佳女性員工雇主」、「最佳Y世代員工雇主」獎項，關鍵就在於，DHL強調讓每位員工都有很好的「晉升」規畫。「特別是Y世代員工，他們非常關心自己的職涯規畫。」行銷傳播部經理方丹鳳表示。
鄭嘉瑩舉例，最近就有一名女性客服員工轉到營運部門，她就是在談績效時，告訴主管自己未來志向，「針對人才培養，我們通常會有六到十二個月的個人發展計畫。」鄭嘉瑩表示，除了員工可以利用線上學習平台（雲端學院）學習其他部門的工作技能，主管也會提供機會讓員工與嚮往的部門合作案子，一旦該部門有開缺，員工就能提出申請，只要條件通過，原部門主管就得在一個月內放人。
台灣羅氏》提供海外培訓
今年獲選最佳雇主的還有一家新面孔，也是來自醫材界的外商台灣羅氏醫療診斷設備。台灣羅氏在一一年以前，人才流動率達二○％，自從做了「員工敬業度大調查」後，從此流動率降到剩一○％。
總經理何美雲透露，這項大調查透露了幾件重要的事情，其中一件就是員工其實很重視自己的「職涯發展」。因此，台灣羅氏的主管們在過去多年也積極修正管理方式。
例如，主管與員工討論年度目標時，會多一個問題「你的職涯興趣是什麼？」何美雲表示，很多員工其實把職涯規畫當成主管的責任，等著主管安排，但台灣羅氏希望把主權還給員工：「你的職涯是你的責任，我們要讓員工找出自己的興趣，主管幫他分析距離多遠、能給予什麼輔助。」
為鼓勵員工對自己的職涯更有企圖心，台灣羅氏也提供高潛力員工三個月的海外工作經驗，將其送往其他國家的羅氏分部，「一方面讓員工有不同的市場歷練，也可以測試自己的能力。」過去兩年，台灣已有十二名員工被送往馬來西亞、新加坡等地體驗。
其實，在這次獲選的最佳雇主中，全數皆來自外商，不得不讓人思忖本土企業對「人才」的重視是否還有很長一段路要走。
台灣大學工商管理學系教授莊璦嘉也指出，西方國家將員工視為「資源」，因此他們講究人才培訓，台商很多卻只把員工當成賺錢的工具，因此他們在乎管理多於培育。她認為，雇主如果願意放更多心思在員工身上，才能讓好的人才願意「留下來」。
「績效管理」依然是雇主目前最依賴用來管理、培訓員工的參考工具，但獲獎雇主們也一致認同傳統作法需要被改革，如何更快速地與員工溝通、如何讓企業與員工共同成長，是大家現在和未來都要繼續努力的課題。
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