從球星變成締造台灣好市多傳奇的猛將 輸了又怎樣？張嗣漢的自我教練學

進入職場後，或許是球員的訓練使然，我從不推辭任何外派工作，雖然必須四處奔波，但總認為這些是對自己很好的累積，相對也因此獲得許多升遷機會。我在進入COSTCO（好市多）不到兩年時，公司決定開拓台灣市場，本來我並不是總經理人選，但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作，於是我就成為COSTCO來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多，COSTCO雖然在美國取得很好的成績，但是到台灣展店卻是一開始就受挫。

高雄店為COSTCO進入台灣的第一站，原本以為只要複製美國COSTCO的模式，亦步亦趨，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是五年。
 

力拚差異化》 連虧五年 也不放棄會員付費制

展店之初，公司只有我和我招募來的兩位員工，辦公室當時還是借來的，三個人必須共用兩條電話線，打電話還得輪流打。在沒有太多資源下，高雄店終於在籌備兩年後開幕，但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。

首先，我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力，以為只要我們東西夠好、夠便宜，就能吸引消費者上門，然而，對當時的台灣消費者來說，先付會員費才能進入賣場購物，是一件匪夷所思的事，認為沒有買到任何東西，就要先付錢繳會員費，若是賣場價格不夠優惠，或是商品不好用，會員費不就白繳了？

即使是現在，收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司，除了可以享受精緻體貼的服務，電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐，這些都不用會員費；而走進清一色都是水泥地板的COSTCO賣場，不僅商品就放在進貨時的棧板上，商品也僅以工業用的貨架陳列，這樣的賣場竟然要收會員費？兩相比較之下，實在令當時許多台灣消費者無法理解。

一九九七年，對許多台灣人來說，美式賣場仍是極為陌生的消費場所，雖然當時COSTCO提供了業界最高的薪資和待遇，但同樣都是吃人頭路，COSTCO的工作得在如倉庫的賣場中揮汗搬貨，而到KTV當服務生不但輕鬆，更有許多小費可拿，為什麼要留在COSTCO賺辛苦錢？常常早上面試一百個人進來，到了下午只剩下二十位員工，打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外，還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客，但絕對不能沒有商品，特別是生鮮食品都有保存期限，沒有顧客上門消費，東西的保存期限很快就到了，每天只能忍痛倒掉。我非常清楚COSTCO的銷售策略和品牌原則，無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客，為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽，我仍堅守公司一貫的政策，完全按規定將這些商品全數丟棄。

這樣的虧損持續了五年。那時，許多一同努力的員工，以及看著我們一路打拚的朋友，紛紛提出建言，建議我們先不要收會員費，讓顧客先進來買東西，等到生意穩定了，再開始考慮收會員費。但我深知COSTCO的價值體系，各項特質缺一不可，會員費是我們的Differentiation（獨特性），COSTCO之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品，正是因為有會員費支撐我們，而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。
 

堅守原則》不花錢買廣告 省下的經費回饋會員

當大家發現在收取會員費上我不願妥協，又提出其他建議，包括「如果問題是沒人知道COSTCO有多好，那就花錢登廣告」，但我知道「廣告」對我們不是特效藥，我們為了提供最低價、最優質的商品給會員，每件商品毛利都壓在一○％到一二％，我們必須精算每一分成本，每一分錢都要花在最有效益的地方，這是我們經營精神的Discipline（原則），我寧願把廣告費省下來，成為「會員護照」裡的優惠，讓會員可以用更便宜的價格買到商品。

有次我到美國總部報告台灣的營運狀況，創辦人吉姆．辛尼格聽完報告，非但沒有苛責我們的業績，甚至還告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢，不要氣餒，要盡量去做，但是格局要做出來，體質要建立好，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。

努力扭轉逆境的過程裡，有些事情也開始默默質變，一開始走掉很多人，但留下來的員工都愈來愈齊心，公司雖然每天在賠錢，但是薪資和待遇卻沒有任何縮水，大家都意識到，COSTCO對於員工的尊重，是一種付諸實際行動的承諾。同仁並沒有因為顧客不多，工作不忙而「賺休息」，反而是彼此討論，怎麼能讓走進來的客人降低不適應感？是要改變陳列？還是貨品？不斷思考服務品質還有哪裡可以提升？還能做什麼讓會員更滿意？這個逆境成為凝聚團隊的過程，讓台灣COSTCO成為一個在各環節通力合作，不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。
 

了解定義》推短期試用 用體驗行銷創造口碑

在了解台灣消費者對會員制的疑慮後，我們決定先以體驗行銷來吸引顧客，所以當時我們推行了所謂的「一日卡」、「一周卡」，以短期會員的方式，讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。體驗可以創造大眾的口碑，而社群行銷的力量可以建立扎實的會員基礎。看見同仁介紹親友成為會員的人數逐漸增加，我們決定發給每位同仁兩張free的會員卡，希望同仁可以從跟身邊的人分享開始，漸漸將COSTCO 的優點和特色擴散給更多周圍的人知道。

每逢假日我們也會到各個社區和鬧區，舉辦各種試吃、試用和促銷活動，果然隨著社群與體驗行銷雙管齊下，大家開始口耳相傳，我們的知名度也漸漸打開，愈來愈多人認同我們的Difinition（定義），了解加入會員後能夠享有的好處。

於是在團隊一天一天的努力下，虧損的數字也一季比一季少，終於就在展店後的第六年，高雄店開始轉虧轉盈，找到了突破逆境的方法。後來我們不論在台灣任何地方展店，都能夠穩健踏實，一步一步地成長。

逆境沒有讓我們妥協，我們努力扭轉困境，但絕不放棄COSTCO 的核心理念。我不怕輸，只要愈輸愈少，有一天我們一定可以贏回來。
（本文摘自第六章，洪依婷整理）