「身為主管的人必須知道，他在此處該做的事，是帶領著大家前進。這不是一種特權，而是一種服務。」
但這個經銷商夥伴──事業體──小組剛成立時，也如預期般的一團混亂。「我才是那個負責照顧客戶的人──那些資訊部門的同事來這裡做什麼？」其中一人如此反應。「在這情況之下有件事很重要，那就是，別讓『專業人士』告訴那些門外漢路該怎麼走，」賈丹宜說。「所有成員都應盡可能拋開既有知識、想法或負面經驗來進行這裡的工作。這樣才有可能產生全新的做法。」那些初期的混亂，不久後就漸漸消失了，因為組員已察覺到，這樣的組合其實蘊藏了豐富的附加價值。「那個，我現在絕不希望我們的事業小組裡少了資訊部門的同事！」客服部門的工作人員一陣子過後這樣說。他已經嚐到大家一起迸發新火花是什麼滋味了，因為這裡出現的某些主意，是過去連想都沒想過的。
卡佳．賈丹宜除了自己原本的行銷部門職責外，另外又擔任兩個事業小組的流程輔導員。她的職責是，讓小組內的工作有清楚且脈絡分明的角色分工。但關於內容的討論她則不參與。「我很喜歡這個新任務，而且必要時，我也可以向業外顧問尋求支援，」她說。「小組成員常有一種傾向，就是想承接與自己日常工作一模一樣的任務。這時，把財會人員帶去做行銷計畫開發之類的，就是我的工作了。而每每見到這些事業小組成員別出心裁又專注解決問題的樣子，就會讓我眼睛發亮，」她又說。「有時整個組會在內容上卡住，我就得把流程結構調整一下。通常稍作改變就能打通任督二脈，讓眾人的智慧重新流動。」遇到這種狀況，賈丹宜喜歡讓成員修改提問，開會時重編一下組內工作，或是讓與會者放空一段時間，重新調整思考方向。
和這些成員交談過後一段時間，我發現：事業小組與一般的專案小組完全不同。其一，事業小組成員必須刻意不從事本身的專業工作，並且得嘗試進入自己陌生的領域。其二，這個跨部門合作小組沒有設立年限。「那個為經銷商夥伴成立的事業小組已經存在九個月了，而且並沒有時間限制，」賈丹宜說。「我們感覺自己還身在其中。這個小組至今已度過了各種不同的發展歷程，我感受到成員間彼此深深的接納與珍惜。而在實務方面，我們也研擬出許多明確可行的方案。」德國艾克斯．格朗尼公司就以這些下過苦工的想法為基礎，對外進行了不下二十次的合作商談：事業小組帶著嶄新但僅具粗略構想的方案去與經銷商夥伴展開對談，並且得到很具體的回應。而單單這個行動，就已明顯改善了合作關係，因為對方感受到了誠意。「我相信，未來我們還會因應各種狀況成立許多新的事業小組，」蓋特霍夫說。
彼此相關聯的工作內容、非專業領域的角色、允許橫向思考，並加上結構分明的流程，以及充分的自由發揮創造空間為基礎：這就是事業小組的成功祕訣。「有些成果真的非常棒，」蓋特霍夫說。接著賈丹宜又補充說：「每當我看到有人在事業小組中發揮出日常工作以外的能力，就會覺得很感動。」
「只要在公司任何地方察覺到某人的天賦，我們就會想辦法把他放進這樣一個小組裡，」蓋特霍夫說。「有時那個人可能還只是個實習生。那他就得到一展長才的機會了。而且我們總是可以很快就看到結果。」
創造與發揮：領導者要好好保養大腦
這種刻意鼓勵出來的創造與發揮風氣，還有一個重要的附加價值：那些讓員工參與開創事業的領導者，就像將思考過程外包給別人，自己可以減輕精神負擔。而這種減輕負擔的效用，不僅顯現在德國艾克斯．格朗尼公司的大策略案上，其實也可自一般日常工作裡做起。根據我的經驗，許多經我建議嘗試了「邀請式溝通」的領導者，也都能領略其個中妙處。這些高階主管往往試過一小陣子後就會告訴我：「我現在不必再傷腦筋如何才能讓員工更積極了。他們自己會告訴我需要什麼，因為他們也想更完善地達成目標。」
而精神負擔的紓解，在當今的社會裡更是愈來愈重要。那種人腦可以多工處理的迷思，近年來已經被一些科學研究推翻。二〇〇一年時，美國密蘇里大學（University of Missouri）學者尼爾森．考恩（Nelson Cowan）已經由大量的研究證明，大多數人最多僅能有意識地同時保留四件正在發生之事的訊息。加州大學（University of California）的哈洛德．裴胥勒（Harold Pashler），也在聖地牙哥（San Diego）以實驗佐證了上述認知：若交代成人同時進行兩項任務，而且是只需動用極少認知功能的簡單工作，他們也需要加倍的時間才有辦法完成任務。而且，他們這時在情緒上的處理能力，甚至還可能降至小學生的程度。
大腦前額葉皮質的工作是連續性的。意思是說，它一次只能處理一件事情。假設我們正在開會，某同事在台上報告進行中的案子。但老闆卻在這時把一疊上季業績的相關資料堆到你面前。然後，你一邊用iPhone 回覆幾個重要的郵件，而且心裡還想著，等一下要怎樣吩咐部屬，讓他在明天早上之前完成要向執行長做重要報告的內容。而就在你以為你可以同時搞定這些事情的時候，大腦卻得在短暫幾秒內，在不同的神經網絡間疲於奔命地開開關關。有個正聽著同事報告的神經網絡、一個看著上季業績數字的神經網路，然後，還有一個回覆郵件，以及另外一個想著部屬工作的神經網絡。在這些開開關關之間，是要消耗許多能量的──非常非常多的能量。倫敦大學的八十件臨床實驗更證明了：一般人在如此高密度的刺激下，智商還會暫時下降約十分。要知道，若是吸食大麻菸，也不過下降四分而已。
破除「企業管理就是管理員工」的迷思
不過，對有些主管來說，放手讓員工有更多自由規劃工作，卻是他們個人成長上的大課題。因為他們會覺得，若不給員工鉅細靡遺的指示，就沒辦法「真正管理」他們。數十年來，大家也發展出了各式各樣的「企業管理」概念與方法。隨便Google 一下，就會跳出三百萬筆以上的搜尋結果。但有些老闆似乎還是覺得，所謂的企業管理，應該就是管理員工。
而要打破這種想法，所需要的其實是一種感知的過程：若領導者每當談及所屬團隊或全體員工自行打造工作內容這件事，心中便隱隱感到抗拒與不安，那麼，這大多和他的內在圖像有關。有些老闆的觀念還是很根深柢固：「我的員工是為我效勞的」；而且，他也一向這麼行事。
但塢波斯塔本連鎖飯店的人力資源主管貝恩德．高克勒（請參見第一章）的想法卻大不同。「身為主管的人必須知道，他在此處該做的事，是帶領著大家前進。這不是一種特權，而是一種服務。」
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：賽巴斯提安・普爾波斯–帕提戈（Sebastian Purps-Pardigol）
出版：日月文化
書名：為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術：善用腦科學研究，讓員工自發性學習、團隊更有效率、企業績效更好！
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