「不讓員工成長，公司也不會進步，而且人的成長，必須要經歷失敗。因此我才會執行人事異動，刻意的、強迫員工體驗失敗。」
在商務服務部門獲得A考績的話，就能晉升為經營支援事業本部的課長。只要能在這個部門接受磨練，並在既存的業務部門獲得3次A考績，就能榮升為DUSKIN 事業部的經理。
一般的公司會調動工作能力差的人，但在武藏野，反而是工作能力越好的人，越要頻繁調動。執行董事矢島茂人，就在進入公司10年內調動9次。
工作能幹的人，不管交辦什麼工作，都能很快的進入狀況；如果長期讓他做同一件事，也會很快就感到無趣。為了不要讓他們失去工作熱忱，必須定期執行人事異動。
我認為，工作能力不好的人，讓他做什麼事都不行；工作能力好的人，不管做什麼事都能辦到。然而，大部分的公司，總是想要在工作能力不好的人身上下工夫，調動他們到各個部門，這樣做只是浪費時間及成本。
但是，在調動第一名及第二名時，一定要運用「2、6、2法則」（一個組織形成時，可以分成優秀的人占2成、普通的人占6成、工作能力弱的人2成等三個團體。就算優秀的2成不在了，剩下的8成會再次依優劣不同組合成新的2、6、2比例），讓下面的人成為優等生，再補進能力弱的人，能讓組織隨時保持活躍，這樣組織層才會越來越厚。
如果不讓第一名及第二名離開，能力欠佳的人就不會成長。所以為了讓他們成長，還是應該調動優秀人才。
讓員工累積失敗，是總經理的職責
快速、頻繁的調動考績優異的員工是最好的方法。讓他們負責不同部門的工作，也能讓他們體驗多次失敗的經驗，等待10年後，就會開花、得到豐碩的果實。
有很多事必須從失敗中才能學習。被主管或是客人責罵，感受過羞愧的體驗、經過磨練才能獨當一面。在學生時代，我們是靠記憶力與同學一較高下；出了社會以後，則是靠經驗與他人決勝負。讓員工從工作中累積經驗，就是總經理的工作。表現不好的人，就讓他在同一個工作場所持續熟練，以大約每5年一次的幅度來調動。
年輕人常常會說：「我不想做太辛苦的工作，但是我想當上課長。」這就和「我不想念書，但是我想要進好學校」的意思一樣。世上不可能有這樣的事。沒有經過辛苦工作磨練的人，無法成長。因此，我會逐步讓他們體驗各種「新的工作」。
從事新的工作，一定會嘗到失敗。但是，失敗能擴展自己的包容力，實力就是失敗的次數。
當員工在新的部門從事新工作，因為沒有經驗，所以會失敗。此時，他就會思考為什麼會失敗？下一次該怎麼做才能成功？進而改善做事的方式。
人就是這樣才會成長。不讓員工成長，公司也不會進步，而且人的成長，必須要經歷失敗。因此我才會執行人事異動，刻意的、強迫員工體驗失敗。
拒絕人事異動，考績就會變差
我公司也將人事異動的次數列入考核，如果不這麼做，就無法調動員工。如果員工拒絕調動（或是出差），考核就會變差。
曾經有一位獲得A考績的員工問我：「為什麼我明明拿到A，卻還是一般員工？」我回答：「因為你不願接受調動。」有時我們也會以人事調動的次數太少為理由，擱置員工的晉升。
人事異動是總經理的權限，所以員工不能拒絕。但是相對的，員工接受調動的次數越多，就會獲得越優異的考績。在人事異動上沒有禁區，這就是我的想法。
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：小山 昇
出版：大是文化
書名：好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。
