將結果化為數據以後，就能做到不對『人』，而對『做過的事』考核。
員工先在考核項目自評，並在自評後於分數上貼上便利貼（譯註：為了不讓主管看到自評分數而蓋住），再交給主管，之後由主管評分。如果部屬的自評分數與主管的給分不同，會以主管的給分為優先，但是也一定會告訴部屬分數的差異。
我曾在「過程評量」中的「4.是否確實做好與主管及同事間的報告、連絡及討論？」這一項目，給了職員西野興一、齊木修、上野朝之等人零分，這讓他們大吃一驚。雖然確實執行工作，但如果沒有具體報告進度，便和沒做是一樣的。
這個架構能把模糊的部分化為數據。
小田島組股份有限公司（建築、土木業／岩手縣）的總經理小田島直樹，在導入考核評量表時說過：「指導員工的方式改變了。」
「我認為考核評量表是考核行動的架構。使用這張表，將結果化為數據以後，就能做到不對『人』，而對『做過的事』考核。
假設業績評量、過程評量、共同方針、環境整備的加總是400分。這400分並不是針對員工的人格，而是對於『員工做過的事』評量。
就算評量結果為C考績，只能說得到的數據剛好是C，並不是指員工的人格是C考績。只要了解這一點，就不再因為情緒化而容易發怒。」
只要化成數據，我們就能針對事責備，而不是針對人。因此，也能更具體的指導員工應該怎麼做，才能讓分數提高，以及想要獲得較好的考績，所欠缺的是什麼。
「對於想要拿到A考績的員工，我們可以更具體的建議：『你在共同方針這一部分沒有問題。但是在環境整備上，以你現在的做法，的確只能拿到B考績。只要能在環境整備的評量上多拿到5分，就有可能拿到A考績。那麼，你想想應該怎麼做，才能讓環境整備這一項目的評分高一些？』
在上一次的考核時，Y先生與T先生的業績評量、過程評量及共同方針這幾項都是同分，不同的就是環境整備這一項的分數，而且還只差了3分。
但是這3分的差異，就能讓考績大不相同。Y拿到B考績，T拿到D考績。B考績與D考績的獎金差異，高達30萬日圓。
只是差了3分，就讓獎金差了30萬日圓，所以員工也開始認真聽我們的建議了。」
小田島認為，績效評估制度除了是考核員工行為的架構，同時也可以讓員工擁有夢想。
「不久前，有一位在30歲升遷為課長的員工，晉升以後，年收入大約有500萬日圓。在岩手縣，三十幾歲的人平均年收入大約是370萬日圓左右，相比之下，他的薪水算高的。
因此，其他年輕員工也會懷著『想跟他一樣』的夢想。為了實現這個夢想，也開始想要拿到A考績。
讓員工擁有夢想很重要。如果不管怎麼努力，都無法獲得相對的回報，那麼他們就會失去工作的動力。我認為，公司的員工之所以這麼開朗、有活力，就是因為他們知道，只要做出好成績，就能獲得優秀的考績。」
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：小山 昇
出版：大是文化
書名：好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。
