當找來的員工都可以替換，真正要換掉的是你

方舟文化

職場

2017-03-07 11:55

+A -A

加入收藏

過去，我常聽到有人說：「職場上沒有人不可以被替換，誰都可以被替換。」或許，以前聽到這樣的說法，我會多少帶點認同，但現在，我必須說：「當你找進來的員工都可以被替換的時候，那真正應該要換掉的是你這位經營者。」

一位同事問我：「紀香，你覺得經營公司或創業最困難的事情是什麼？是找資金？還是想出一個了不起的商業點子？或是用超越別人許多的技術？甚至是超強無法比擬的執行力？擁有豐富雄厚的商業資源？你覺得可能是什麼？」

我苦苦的笑著看他，回他說：「團隊建立、團隊維持、團隊成長、團隊信任與團隊默契。「同事聽我這麼一說，反而好奇的問了我：「團隊？不就公司同事嗎？為什麼會是最困難的事情？」

經營公司要上軌道，看的是人，看的是這群人可以做出什麼成績，以及他們做出來的成績能替公司帶來什麼效益，而他們又願意為了什麼目標，與公司持續共進退到何時。這一切，全看公司裡的每一位員工。

過去，我常聽到有人說：「職場上沒有人不可以被替換，誰都可以被替換。」或許，以前聽到這樣的說法，我會多少帶點認同，但現在，我必須說：「當你找進來的員工都可以被替換的時候，那真正應該要換掉的是你這位經營者。」

經營公司最困難的地方，不是叫員工做出該有的成績，而是招募到一群能為了相似目標共同努力打拚的夥伴。說起來有點矯情，但事實卻如此。公司草創初期，沒好福利、沒好環境、沒好待遇、沒好制度、沒好收入，在許多條件都還不齊備的狀態下，能找到願意為了「共同目標「加入公司的人，比例真的不高。

很多人出來找工作，純粹就是要一份工作，可不代表他認同你的目標。換個角度來講，找工作的人不需要認同你的目標，但要是你的目標他不認同，許多事情對他而言，也許純粹就是「要做「與「不做「之間的差異。

但公司初期，真正需要的是「想要做好」以及「不斷追求怎麼做會更好」的夥伴。

一路以來，過程中最辛苦的是因為公司太小、產品沒名、福利不佳、待遇偏低等問題，造成招募員工上處處碰到障礙，特別是公司要設立在一些老舊公寓大樓裡，很多求職者可能光面試走到大樓門口，下一秒鐘就拿起電話來說：「對不起，我找到工作了。」這類場景，幾乎天天發生在資源貧瘠的公司裡。因此，要能夠在狀況不是太理想的情況下，還能找到願意為「共同目標「而來的夥伴，非常難得。

只不過，招募人才是一回事，怎麼把人才留下來，又是另外一個大難題。

通常問題會發生在人員剛進入公司的兩個月後。第一個月，蜜月期，大家彼此互看算順眼，即使知道公司狀況不好，還會想些理由來合理化自己觀察到的現象。經過兩個月，略知同事間做事的方法與態度，還有實務上遇到的各種問題，不論是雜事、小事還是大事，很容易催化剛到職者的心理與情緒。舉例來講，很多公司在發展過程中，較缺乏成熟的制度或辦法，多數為經營者說什麼就是什麼，難有任何章法。才到職一個月，會當這叫做「不習慣」，可是兩個月後，會當這叫做「混亂沒有原則」，要是三個月，糟一點可能就當公司是「沒有方向的無頭蒼蠅」。

接著，三個月過後，如果彼此在工作上還沒看到交集，再加上該員工身邊家人、朋友反覆的你一言我一語起鬨，等在經營者前面的難題，可能就是求職者說出：「對不起，我覺得自己不太適合這份工作「或「這工作跟我想的不太一樣，我沒想過要做這些。」然後，所有從招募開始的煎熬，得重新再來過一輪。人重新挑、面試再來安排、到職通知一封一封發，真正到對方願意加入團隊，又是條漫長難熬的路途。

人是屬於反覆變動的生物，不可能在一個狀態下維持長久的穩定，不論外在環境有多安定，人們的內心還是會被外界各式各樣的資訊和誘因影響，導致員工很難成為常態、常年留下來效力。其中要能留住員工的一大關鍵是「成長性」，通常願意加入環境不太理想的公司的員工，看上的不外乎就是未來的發展潛力，與自我在團隊中可以樹立之價值。此時，員工的自我成長狀態，就會成為最容易拿出來說、拿出來用的理由。

同事問：「我也覺得成長很重要！不過說到成長，很抽象不是嗎？每個人學習能力不同，學習方法不一樣，成長要如何在雙方之間找到平衡與交集，應該是一件很難的事情吧？」沒錯，他說到重點。成長對很多人來講相對是一種概念，而不是具體的計畫性行為。所以，如果不是組織化的去教育員工，或是讓工作組織起來的脈絡，可以讓該員工感受到學習與回饋的實質感，可能又會落於彼此沒有交集的口水之爭。

曾經，我們為了解決員工成長的問題，定期找外部的專業講師到企業來，用上班時間來培訓員工，而且培訓的項目絕對不挑他本來就可能了解的領域，而是挑他完全不懂的領域來教。先不論員工有沒有興趣，而是先化解員工本身可能產生的優越、自尊等意識。講白點，請個關鍵字廣告行銷很熟的老師，跟一位操作關鍵字已經多年的員工說他應該要再多學學、多成長，這不就是換個方式洗員工的臉，告訴他說：「哎呀，你能力還不夠，再加油啦，向老師多學學，這樣我才更需要你啦。」

因此，我們教設計人員學技術，這是他完全不懂的領域，雖然鴨子聽雷，但因為完全外行，只要稍微有點興趣，老師能從很基本開始教起，員工也能夠找到自己嘗試著力的點，很快就能激起雙向互動。又或者是教技術人員畫3D素描畫，讓他們擅長的邏輯，可以用相對感性與圖像化的方式來呈現，只要願意拿起鉛筆在白紙上畫個幾筆，通常大家的抗拒感降低，就不會抱持著「我做這又能幹嘛」的心態。

成長，是真正要能感受到有所差異與改變，而非與過去相去不遠。

經過有計劃的培訓，我們發現，設計人員開始能說出一些技術人員聽得懂的話。技術人員則是可以比較了解設計人員為什麼要做出該種介面與設計。兩者之間的交集點就會在流程、動線、邏輯等處碰上，從原本彼此對立，互不認識的立場，到了慢慢理解對方在說什麼，知道對方會做什麼，並取其中最大的共識來做為每次交流、互動的結論。這過程，我們看得到雙方之間的成長，他們也能感受到自己的改變，團隊間的默契就會慢慢培養出來。

為此，我常讓業務的人參與研發會議，研發的人到業務部去感受客戶需求。信任，就是建立在於「你說我聽得懂的話，我說你也聽得懂的話，我們兩個人在說的話，其實就是同一件事情，這件事情是你跟我都在意的事情。不論有沒有交集，至少我們很清楚彼此不是互相牽制，而是互相協助，只不過在到達終點以前，我們都還得付出相當的努力，盡力向對方靠攏，直到找出交集，想出作法，信任你可以而且我也辦得到為止。」
搞不定團隊，再偉大的點子或想法，不過是泡影。

紀香語錄：
不想在別人的眼光中活著，那就專心於自己目光注視的地方，認真注目著，依照步伐持續向目標前進，擺脫旁人眼光的糾纏，奮力走入自己關注的精采。