當你要推銷一個新點子或是提議做出改變，你的觀眾很可能抱著懷疑的態度。投資人準備在你的論點中找出漏洞，主管在尋找你的建議何以行不通的理由。
第一個優點是：從自己的弱點講起解除了觀眾的戒心。行銷學教授馬丁‧弗里斯塔德（Martin Friestad）和彼得‧萊特（Peter Wright）發現，當我們意識到別人在試圖說服我們，我們就自然而然會提高戒心。過度洋溢的自信是個危險信號，提醒我們需要保護自己免於受到對方影響。
在Babble成立之初，當葛里斯康在頭兩次董事會上做簡報，他說起公司做對的每一件事，希望能使董事會對公司的活力和潛力感到興奮。他回憶：「每次我說了什麼來強調正面優點，我就會得到帶著懷疑的反應。過度樂觀被視為推銷術，就是顯得不太誠實，結果就會遭到懷疑。每個人都對那種感覺過敏，或是懷疑對方在向自己推銷。」
第三次開董事會的時候，葛里斯康改變了做法，一開始就坦率地討論公司裡出的每一件差錯，坦承哪些事令他在夜裡失眠。這種策略在辯論當中也許常見，對一個創業家來說卻非常不合常規。然而，董事會成員的反應卻比前兩次會議中來得好，他們把注意力從自我防衛轉移到解決問題上。
葛里斯康決定嘗試把同樣的做法用在投資人身上，並且注意到類似的反應：他們放下了戒心。「當我放上一張投影片，上面寫著：『這是你為何不該收購這家公司的理由』，對方最初的反應是笑出聲來，然後你可以看見他們的身體放鬆下來。那張投影片是真誠的，感覺上或是看起來都一點也不像是在推銷。他們不再覺得我在向他們推銷。」
當梅蒂納首次嘗試說出意見，她沒能承認自己的想法有其侷限。她把情報界需要更開放地分享情資這件事當成一件事實來陳述，只強調資訊透明的益處，而這是個危險的論點。一個朋友私下對她說：「卡門，妳說話的方式就好像非得要每個人都接受妳說的話為真理，妳才會滿意。」幾年之後當她二度嘗試說出意見，在她所做的簡報中，她變得公正多了，意圖「藉由說出『也許我錯了』來表達出一絲懷疑」。
等到梅蒂納晉升到主管職位，她發現自己成為其他人推銷點子的對象。當別人只吹噓自己點子的好處，她會迅速做出結論：「這個主意充滿了漏洞；他們根本還沒有把事情想透澈，弄出這疊投影片只是想阻止我看出這一點。當別人展示出缺點或是不足之處，我就會成為他們的盟友。他們沒有向我推銷，而是拋出一個問題讓我去解決。」
除了改變互動的結構之外，坦率說出缺點也改變了觀眾對我們的評價。在一個引人入勝的實驗中，心理學家艾墨碧請受試者評估書評家的智力和專業素養。她想知道調整書評的語氣是否會改變讀者對書評家的判斷。她找來《紐約時報》上實際刊出的書評，加以編輯，使得文字內容幾乎完全相同，但是評價卻一褒一貶。
半數受試者被隨機指派去讀一篇正面的書評：在充滿創意的一百二十八頁裡，艾文‧哈爾特的第一部小說顯示出他是位極有能力的年輕美國作家。《悠悠黎明》是篇影響力極大的中篇小說，也可以說是一首散文詩。該小說處理最基本的主題：生命、愛與死亡，而且極為有力，在每一頁都創下了優良寫作的新高。
另外半數受試者則讀到同一篇書評的苛刻版，艾墨碧保留了大部分的文字，只替換了幾個形容詞，把稱讚換成了批評：在缺乏創意的一百二十八頁裡，艾文‧哈爾特的第一部小說顯示出他是個能力極差的年輕美國作家。《悠悠黎明》是篇毫無影響力可言的中篇小說，也可以說是一首散文詩。
該小說處理最基本的主題：生命、愛與死亡，但是極為無力，在每一頁都創下了劣質寫作的新低。
哪個版本使書評家顯得更聰明？這兩個版本本來應該是相等的。書評家的書寫品質並未改變，詞彙相當，文法結構也相當。要寫出這兩個版本需要同等程度的能力。然而，在受試者的評價中，比起語帶稱讚的書評家，語帶批評的書評家被評為智力高出百分之十四，文學專業素養則高出百分之十六。
大家認為業餘愛好者能夠欣賞藝術，但是專業人士才有能力批評藝術。單單只是把幾個詞從正面改成負面──充滿創意改成缺乏創意，極有能力改成能力極差，影響力極大改成毫無影響力可言，極為有力改成極為無力，優良寫作的新高改成劣質寫作的新低──就足以使語帶批評的書評家顯得更聰明。艾墨碧寫道：「預言世界末日的先知顯得具有真知灼見，正面的陳述則被視為帶有『盲目樂觀』的天真。」這是用一個點子本身的侷限來開場的第二個好處：這使你顯得聰明。
註解6
葛里斯康早在他職業生涯初期就發現了這一點，當時他在出版界工作，他學到「沒有什麼事比寫出一篇過度正面的書評更丟臉的了」。就算書評家喜歡一本書，他們也覺得有義務在末尾加上一段，指出該作品不足之處。
按照葛里斯康的說法，他們是藉由這種方式來說：「我不是個傻瓜，沒有完全被這個作家迷暈了頭。我是有眼力的。」當葛里斯康向投資人指出Babble的問題，他證明了他並未被自己的點子迷昏了頭，也並不想迷暈對方，證明他是個精明的裁判，能看出自己不足之處。他夠聰明，先做過功課，預料到投資人會看出的問題。
坦率說出自己點子的缺點還有第三個好處：這使你顯得更值得信賴。當葛里斯康
描述他在自己公司裡遇到的障礙，他不僅顯得有見識，也顯得誠實而謙虛。當然，如果觀眾原本尚未看出這些弱點，凸顯自己的弱點可能會產生反效果，等於是給觀眾彈藥來擊落你的點子。
不過，葛里斯康的觀眾本來就已經抱著懷疑的態度，而且在進行實地查證時他們反正也會發現葛里斯康所提到的許多問題。葛里斯康解釋：「投資人的工作是弄清楚這家公司哪裡有問題。藉由告訴他們這個商業模式的問題所在，我等於是替他們做了一點工作。這能建立起信賴。」
而另一方面，坦率說出公司的弱點也使他在說起公司的優點時更為可信。葛里斯康說：「你需要先有自信才能做到謙虛，才能坦然露出你的弱點。如果我願意告訴他們我的公司問題在哪裡，投資人會想：『這家公司一定也有許多沒問題的地方。』」迪士尼公司後來十分信賴葛里斯康，在收購了Babble之後，還請他經營該事業部門兩年，擔任副總裁和總經理，在發展迪士尼互動事業群的數位策略上扮演了重要角色。
這種做法的第四個好處是：由於我們處理資訊時的一種偏差，坦承弱點會使觀眾對這個點子本身做出更有利的評價。要舉例說明這種偏差，我常常請身為主管的人去思考自己人生中正面的部分，然後判斷自己有多幸福。
一組人被指定寫下自己人生中的三件好事；另一組人則必須列出十二件好事。人人都預期寫出十二件的那一組會比較幸福：你列舉出的福分愈多，就該對自己的境遇感到更心滿意足。可是大多數時候，情況正好相反。我們在列出三件好事之後要比在列出十二件好事之後感到幸福。
為什麼會這樣呢？心理學家諾伯特‧施瓦茲（Norbert Schwarz）指出，一件事物愈容易讓我們想到，我們就會假定這件事愈為普遍、愈為重要。我們把「容易想到」這一點視為資訊。要高階主管想出自己人生中的三件好事十分容易，他們馬上就列出自己對子女、配偶和工作的熱愛。
因為要想出少數幾件正面的事易如反掌，他們推論出自己的人生再好不過。要說出自己人生中的十二件好事就明顯困難得多。在列出家庭與工作之後，高階主管往往提到他們的朋友，還會問他們能否把每個朋友一一列出來。由於要想出十二件好事很吃力，他們得出的結論是自己的人生其實並沒有那麼好。
註解7
當葛里斯康舉出Babble的弱點，這種情況就發生在那些投資人身上。藉由承認這家公司最嚴重的問題，他使得那些投資人比較難以自己去想出這家公司哪裡有毛病。當他們發現自己要絞盡腦汁去看出其他令人擔憂之處，就判斷Babble的問題其實沒那麼嚴重。
葛里斯康在Babble早期的董事會上首度測試這種逆向投售方式時就見過這種情形發生。「當我先從那些可能會毀掉公司的因素說起，董事會的反應正好相反：噢，這些事沒那麼糟。牛頓第三定律在人類動態學中也可能為真：每一個行動都會引起作用力與反作用力。」
一如展露出缺點出人意料地使觀眾反而比較難以想到更多缺點，要有效地說出自
己的意見有賴於使觀眾更容易接受我們意見的優點。
註6：你可能已經料到了，如果你推銷的是一個壞主意，這個做法就行不通。史丹佛大學心理學家札克‧ 托瑪拉（ZakTormala）發現，當專家表達出懷疑而非堅信，由於這令人驚訝，觀眾會比較信服。我們預期創業家或是變革推動者會堅信自己的主意。當他們並非如此，我們會感到好奇，會對那個訊息更加關注──這表示如果那個主意令人讚賞，我們就會加入。只有在你提供的訊息具有說服力時，「撒利克效應」才會發生作用。
註7：我對於扭曲了他們對人生滿意度的判斷而感到內疚，所以再請這些主管列出自己人生中三件或十二件壞事來平衡這個練習。要說出三件壞事很容易，使得我們以為自己的生活其實沒那麼棒。可是要想出十二件不如人意的事其實相當不容易，使我們明白生活有可能沒那麼糟。要闡明這一點還有另一個方法：請人們列出英國前首相布萊爾的兩項負面特質，或是五項。在想出更多討厭他的理由之後，那些人其實反而會比較喜歡他。要想出許多負面特質比較困難，
因此他們假定他想必沒那麼糟。
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：亞當‧格蘭特 Adam Grant
出版：平安文化
書名：反叛，改變世界的力量
