如果你是個正在向員工說話的領導者，你會在下面這個句子裡填入哪幾個字？
不要向我提出＿＿＿＿＿＿＿；向我提出＿＿＿＿＿＿＿。
從那以後，我向數以千計的一批批領導者提出過這個問題，請他們大聲說出完整的句子。無一例外，總是有好幾個人異口同聲說出：「不要向我提出問題，向我提出解決辦法。」彷彿他們之前曾經多次排練過合唱似的。
對於領導者來說這似乎是明智之舉。我們不希望員工只會抱怨；如果他們看出某件事情不對，就應該主動設法去解決。如同研究管理的學者傑夫‧艾德華茲（JeffEdwards）所建議：如果你要去告訴國王他沒穿衣服，那你最好是個好裁縫。
而且大量研究顯示，當員工提出解決辦法而非只提出問題，領導者的反應的確正面得多。可是說到團體迷思，鼓勵員工提出解決辦法就有其黑暗面。在建立能揪出錯誤、改正錯誤並且預防錯誤的組織文化上，霍夫曼是舉世知名的權威。
二○○三年，「哥倫比亞號」太空梭於重返大氣層時爆炸，在那之後，霍夫曼的研究在評估並記錄美國太空總署安全文化的改善上發揮了重要作用。他所協助製作的組織內部文化調查表由太空總署的全體員工填寫完成，而在那之後，共有一千多家公司的二十多萬名員工填寫過。霍夫曼發現，一種過度重視解決辦法的企業文化會成為一種提出主張的文化，而抑制了詢問。
如果別人總是指望你心裡已經有了答案，你去開會時會已經做好判斷，錯過從各種不同觀點學習的機會。哥倫比亞號太空梭升空一天之後，一件「神秘物體」被看見飄浮在軌道上。假如有人提出詢問，工作團隊也許會發現那件神秘物體造成了太空梭左翼上出現一個破洞，就能夠在熱氣進入太空梭之前加以修理。
如果你是法庭審判時的一名陪審員，提出主張不構成問題。由於十二名陪審員都
聆聽了整樁案件，到了要商討的時候，他們可以開始討論被告是否有罪。然而，霍夫曼諄諄告誡：在一個組織裡的生活，其運作方式不同於法庭，而比較像是在一場長達十二小時的審判中，每個陪審員只聽了一小時的證詞，而且沒有兩個陪審員聽的是同一個小時。
當一個團體的每個成員所得到的資訊都不同，在提出主張之前必須先提出詢問──這表示你得在尋找解決辦法之前先提出問題。為了確保問題會被提出來，領導者需要建立能發掘異議分子的機制。
二○○七年，谷歌人力營運部主管拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）決定把年度績效考評從十二月挪到三月，以避免假期前工作太趕。他的工作團隊試驗性地向幾十個人提出過這個主意，決定在一個星期五向全公司宣布此一改變。在週四傍晚，博克先用電郵通知了各部門主管，卻遭到激烈的反對。
在下午六點到午夜之間，在收到幾百封電郵和四十通電話之後，博克被說服把績效考評提前至十月。在收到那些意見之前，他的部門成了團體迷思的受害者，只從看法相似的人那裡得到支持的意見。博克在《Google超級用人學》裡寫道：「此次經驗不僅強調出聆聽員工意見的重要，也凸顯了我們在做決定之前需要有讓員工提出意見的可靠管道。」
為了確保真心持異議者能及早說出他們的觀點，博克的團隊創造出「金絲雀團體」──那是一群來自公司各部門而且深受信賴的工程師，代表著多樣化的觀點，同時眾所周知他們既能敏感察覺不利的情況，也勇於說出自己的看法。
這個團體的名稱來自十九世紀利用金絲雀來偵測煤礦坑裡致命沼氣的做法。在谷歌的人力營運部提出政策上的重大改變之前，通常會先向金絲雀團徵求批評意見。金絲雀團有點像是顧問委員會，也有點像焦點團體，成為寶貴的安全裝置，確保谷歌員工的心聲能被聽見。
博克手下團隊的一名成員說明，藉由事先徵詢他們的意見，「我們最大的抱怨者成了我們最有力的代言人」。
寶麗來從不曾有系統地使用金絲雀來喊出問題。形成對照的橋水公司則被設計成為一整個公司都是金絲雀。在我針對該公司所做的第一番談話中，一名前資淺員工告訴我她在公司裡被非正式地視為礦坑裡的金絲雀。我料想此一地位會使她的前途受阻，但是在她的績效考評裡這被強調為她的一個主要優點，讓資深主管信賴她是此一企業文化的支持者。
雷‧達里歐不想要員工向他提出解決辦法，而期望他們提出問題。他最早的一項發明是「議題登錄表」，一個大家皆可存取的資料庫，讓員工能標示出他們發現的任何問題並且評估其嚴重性。要對抗團體迷思，能讓大家注意到問題就已經成功了一半，另一半則在於聆聽該如何解決問題的正確意見。針對後者，橋水的程序是聚集一群可信賴的人來診斷出問題所在，分享他們的推論，並且探究其原因以及可能的解決辦法。
雖然橋水歡迎所有人提出意見，但並非每個意見都受到同樣的重視。橋水採用的不是民主方式。投票會把權力交給多數人，當少數人也許有更好的意見。達里歐解釋：「一人一票的民主式決策是愚蠢的，因為不是每個人都同樣可信。」註解在橋水，每個員工在各個方面都有一個可信度分數。
在體育界，針對每個球員歷年表現的統計數字是公開的。在棒球界，在你簽下一名球員之前，你可以看看他的平均打擊率、全壘打數和盜壘數，評估他的長處和短處，並且據此做出調整。
達里歐希望橋水也能以同樣的方式運作，於是他創造出能以統計數字顯示出每個員工之工作表現的「球員資料卡」，公司裡每個人都可以去看。如果你將首度與幾名橋水員工互動，你可以看見他們過去在七十七種不同層面的紀錄，包括價值觀、技能、做高階思考的能力、做務實思考的能力、維持高水準的能力、決斷力、心胸開放而果決、組織能力與可靠度。
在定期考核週期裡，員工評估彼此的各項特質，諸如正直、勇氣、活在真實中、不畏艱難、不容忍問題存在、願意觸及敏感問題、經過爭論而取得共識、並且要求別人負起責任。在考核週期之間，員工可以向公司裡任何人提出即時而公開的意見。
員工可以隨時提出觀察，他們以這些衡量標準來評量同儕、領導者或屬下，並且簡短說明他們觀察到了什麼。這些球員資料卡創造出員工的一幅「點描圖」，結合了考核週期與點數，並且併入了員工所做的各種評量。這些卡片的顯示資訊隨著時間而改變，揭露出誰最適合擔任哪個位置，並且以綠燈和紅燈標示出「可靠」和「要小心」的領域。
當你表達出一個意見，別人會依照你在該層面是否被視為可信而加以衡量。你的可信度代表你的想法在此刻為正確的可能性，而且是建立在你過去的判斷、推論和行為上。在你提出觀點時，公司期望你藉由告訴聽眾你有多自信來考量自己的可信度。如果你有疑慮，而且你在此一領域不被視為可信，那你一開始就不該有什麼意見，而應該藉由提出問題來學習。
如果你是在表達一份強烈的信念，那你就該坦率表達，但也知道同事將會檢測你論點的優劣。即使如此，你也該既果決而又心胸開放。如同管理學者卡爾‧維克（Karl Weick）所建議：「提出論點時就當你是對的，聆聽時就當你是錯的。」
（本文選自全書，張若儀整理）
作者：亞當‧格蘭特 Adam Grant
出版：平安文化
書名：反叛，改變世界的力量
