成見、習慣、慣例、成規，全都是新思維的敵人

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職場

2017-01-20 17:22

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「唱反調」的原理是檢視自己的假設與慣例做法，接著加以挑戰，拋開一切束縛，想出與眾不同的答案。重新框架問題，改變自己解決它們的方法。

作者：伊恩•亞特金森（Ian Atkinson）如果很多人這麼認為，我們就全都跟著那樣認為，人類不可能進步
—飛機發明家奧維爾‧萊特

成見、習慣、慣例、成規，全都是新思維的敵人。

我們無論是做事或是思考，久了就會落入固定模式，忘了尋找更好的方法。或是換句話說，就算東西還沒壞，不代表不能修理。

團隊在解決問題，或是抓住機會、發明創新時，每一個相關人士都會有很多先入為主的假設，常常以前怎麼做，這次也這麼做。因此，我們可以試著挑戰那些慣例，故意唱反調，問：「為什麼一定得那樣做？」

這個道理就像是每天用不同方式到公司。如果我們每天都使用相同的交通工具上下班，大腦會停止運轉。換一條路走，就可能看到不一樣的東西，讓腦袋再度動起來。請挑戰平日採取的老方法，誰知道會發生什麼神奇的事？

圖解

挑戰傳統做法，移除思考障礙，眼前就會突然多出許多嶄新的可能性。

原理

「唱反調法」可以對抗本書第一部分提到的大腦運作模式。這世界太複雜荒謬，造成我們不得不建立模式，遵守既定做法，因為如果每一個決定或選項都得反覆思考優缺點，我們就會動彈不得，什麼決定都做不了，大腦秀逗。

因此，大部分的時候，習慣做法可以讓大腦免於瘋掉，但是習慣做法不一定能解決問題。舉例來說，微軟在二○○五年推出Xbox 360，Sony在二○○六年推出PS3。兩家公司焦點擺在哪裡，彼此競爭什麼？答案是它們比誰家的產品性能比較強大，能以什麼樣的畫面更新率，畫出多少多邊形。這一類的做法已經成為傳統：遊戲機得採用最新晶片、最大記憶體，所有的宣傳和行銷都在講技術規格。各位如果去看兩家公司是如何形容自家的電腦繪圖技術，你會一頭霧水。

接著，任天堂Wii問世。Wii不跟別人比強大性能，挑戰一般認為電玩「快就是好」的看法，勇於唱反調，故意推出比較便宜、比較親民，性能沒那麼強大的遊戲機，把重點擺在「要好玩」，給玩家創意十足的遊戲與前所未有的搖桿。

唱反調這一招奏效了。微軟大約賣出七千七百萬台Xbox 360，Sony大約賣出七千五百萬台PS3，任天堂則賣出超過一億台，而且任天堂的遊戲機利潤顯然勝過成本較高的微軟與Sony。

「唱反調」的原理是檢視自己的假設與慣例做法，接著加以挑戰，拋開一切束縛，想出與眾不同的答案。重新框架問題，改變自己解決它們的方法。

停下來退一步，依序質疑每一個元素—你可能會發現，每一個專案大家先入為主的看法多到驚人。

行動

．「唱反調法」工具箱
1. 檢視問題之前，先檢視與那個問題有關的假設與習慣做法。
2. 好了之後，勇於唱反調—抱持事情不一定得那樣、我可以用不同方法、可以忽略慣例、把自己當成一張白紙重新開始的心態。
3. 遊戲規則改變後，問題可以如何解決，也會跟著變。這下子各位有辦法提出激勵人心、創意十足的嶄新解決方案。

某種程度上來講，「搞大問題法」是指著問題問：「為什麼那是個問題？」「唱反調法」則是問：「為什麼那個問題要那樣解決？如果不必那麼做，還可以做什麼？」舉例來說，某家汽車公司想出絕妙的新廣告，但法務遵循部門不放行，他們認為新廣告暗示性太強，無法通過英國廣告標準局那一關。因此，這下子公司得解決的問題是修改廣告，讓廣告能通過法務那一關，但依舊得是精彩的廣告。

．問題解決提示

別管邏輯。我們腦中的邏輯老是弄錯事情，卻很少挑戰自己的想法。我們經常驟然評估一件事，心想：「噢，那很明顯，當然就是那樣。」但是重大突破通常是因為挑戰邏輯、不接受理所當然之事。

有一個例子聽起來沒什麼，不過某家超市為了促銷請民眾試吃果醬，結果發現相較於僅提供六種口味，如果提供二十四種，試吃的人比較多。這個結論聽起來很明顯：更多選擇、更多人感興趣。結果……試吃選擇多，賣出的果醬反而少。怎麼會這樣？邏輯告訴我們，試吃果醬的人愈多，賣出的東西也愈多，然而事實上只提供六種果醬選擇、潛在客戶（試吃的民眾）較少時，轉換率（試吃者變成買家）反而高出許多，整體銷售因而增加。因此，請暫時別去管表面上「合乎邏輯」或「明顯」的事，結果可能讓各位嚇一跳。

不過，等一下！假設廣告需通過法務部門審核，但公司如果反其道而行，決定不去管法律看門人，照原本的設計登出廣告？當然，公司可能惹上麻煩，但也可能不會，而且就算真的惹上麻煩，如果得到夠大的宣傳，罰款也可以被視為行銷成本的一部分。

各位懂我在說什麼了嗎？我們做了很多假設，遵守著永無止境的慣例，而且很少發現自己墨守成規。但是，我們一定要做一件事：用新鮮的視野（找局外人幫忙）找出已經存在的假設、已經在遵守的慣例，打破自己框架問題／機會的方式。

簡單的三個起始步驟
1. 首先先確認，該不會真正的問題，就出在我們遵守的慣例（例如剛才提到的汽車廣告）。
2. 如果不是，接著確認問題本身是否是可打破的慣例（例如任天堂挑戰「我們需要性能超級強大的遊戲機」）。
3. 如果也不是，那就開始討論可以如何解決問題—討論的時候要注意自己正在遵守哪些慣例、正在做哪些假設，把那些慣例寫在板子上，用小組討論的方式，一一唱反調。

．問題解決提示

使用「唱反調法」時，不要閃閃躲躲、隱晦地說：「不曉得是不是有可能用不同方式做這件事？」大方直接說：「我們要用不同方式做這件事。」唱反調與挑戰常規的威力強大，但是可能會惹惱某些人。各位得拿出真正的決心，挑戰「可是我們一向這麼做」的心態。

最好一次又一次地問：「為什麼一定得那樣？如果不一定要那樣，可以怎麼做？我們把哪些事看得太理所當然？我們忽視了哪些事，只因為『事情本來就是那樣』？」有一次，我在亞洲看到一個景象：一群人在政府辦事處排隊，只不過大家沒有排成一排，而是坐在等候區。沒排隊，怎麼知道輪到誰了？答案是剛才所有人依序脫下鞋子，讓鞋子在櫃檯前排隊。當地人挑戰排隊就是人一定得親自站著等的「約定俗成」，但依舊知道誰先誰後。

找出至少一個或多個慣例後，該是時候唱反調了，該是時候說：我們不會遵守那條「規則」，不能說「事情就是那樣」。找出慣例後，開始挑戰解決問題時什麼能做、什麼不能做—如果能移除慣例帶來的障礙，問題將更好解決。我們可以乾脆用不同方法做事（就像任天堂的例子），甚至不需要解決最初的問題。

我們可能得完全忽視目前遵守的一切步驟流程，因為唱反調的意思是勇於不同。唱反調是在移除障礙。

碰上傳統產品／服務／流程時，唱反調這個工具尤其有用，尤其重要。這裡的「傳統」指的是：「已經問世有一段時間、很長一段時間不曾出現重大改變」。

舉例來說，《大英百科全書》曾是我任職的廣告公司的客戶。《大英百科全書》做的是傳統產品：大部頭的三十二冊實體百科全書，製作成本高昂，銷量一旦下降，就會貴到買不起，而《大英百科全書》的銷量也的確下降，一落千丈，因為那些磚頭書屬於過去，屬於網路發明前的年代，屬於人們還會上圖書館查找參考資料的世界，無法與快速、方便、包山包海、即時更新的維基百科競爭。

《大英百科全書》是典型的如果要求生存，就必須挑戰自己從前一切營運方式的例子。一天不挑戰，就更落於人後。

建立新常規
唱反調意味著不只看著想解決的問題（或希望抓住的機會），花時間思考大家忽略的事—遵守既有的做法，日子通常比較輕鬆，但墨守成規不會進步。

範例

我聽過一個故事，有一個愛吃巧克力的人叫詹姆士。有一天，他決定開一家巧克力甜點公司，想取名為「比利時巧克力公司」。當然，開公司得準備很多事，包括請廣告公司設計品牌，因此他請Big Fish公司幫他做這件事，自己則忙著設計食譜、試吃產品、找原料供應商，與超市合作等。

幾週後，詹姆士發現廣告公司怎麼都沒回音，於是自己打過去。廣告公司說：「啊，那個巧克力甜點品牌啊，嗯，您最好過來一趟。」於是詹姆士去找廣告公司。

「有個壞消息，」廣告公司告訴他，「我們調查了一下市場，發現一個剛剛推出的牌子。」簡報人員給詹姆士看一個叫G的巧克力品牌的包裝和廣告。「看看這個奢華、令人嚮往的品牌，看看這個黑色的包裝，上頭的巧克力漩渦、標語、黑色小鍋子，連名字都很棒，有趣又誘人，u上頭有元音變音的兩個點，像是一個笑臉。要是你先前動作快一點就好了，我們覺得這個設計很適合你，但對手動作快了一步。」

被搶先的詹姆士氣急敗壞：「怎麼……怎麼會有這種事。我不信！我不敢相信對方快我一步！這完全是為我量身打造的品牌！」
廣告人員安靜了一下，看著詹姆士的眼睛。

「這樣啊，」他說，「如果您真的這麼認為……我有好消息。這不是對手剛推出的品牌，而是我們特別為你設計的。」
詹姆士推出G品牌，六年後以兩千六百萬英鎊售出。

．問題解決提示
鐘表品牌Swatch靠唱反調精彩解決問題，挑戰傳統看法。誰說瑞士手錶就一定要重傳承、嚴肅又昂貴？Swatch反其道而行，推出價廉物美的手錶，重振被精工（Seiko）等日本製造商打敗的瑞士鐘錶工業。

其實故事精彩的地方，是廣告公司反其道而行的簡報方式。一般的簡報方式一定是給客戶看設計好的東西，接著解釋為什麼那是好設計。這間廣告公司卻違反傳統，給客戶看表面上是別家廣告公司替別家客戶設計的品牌，接著解釋為什麼那是個好設計。

這間廣告公司沒給客戶看他能擁有的品牌，而是給他看他無法擁有的東西，「求之而不可得」反而讓人更想得到。這個簡單的例子讓我們看到，許多被視為理所當然的商業慣例其實可以完全倒過來做，來點出乎意料、效果驚人的新鮮做法。

重點回顧

唱反調法可以帶來改變全局的解決方案—唱反調法和搞大問題法一樣，通常會帶來影響層面更廣的答案。因此，如果想讓大家正襟危坐，好好聽我們說話—唱反調法帶來的典範轉移，將吸引大家的注意力。

唱反調法是非常簡單的工具，然而有時挑戰性很大。首先會碰上的問題是相關人士通常「只緣身在此山中」，離問題太近，沒發現自己心中有許多預設看法。

第二，人們有時很難打破慣例。老實講，在許多大型組織，如果勇於冒險但最後沒成功，個人前途的確會受影響。反過來講，要是一輩子在職場上一點險都不冒，的確是「不做不錯」，雖然在許多領域，企業會因為不冒險而無法進步（接著被對手追過去）。

最後，如果「唱反調」要成功的話：
◆ 我們在哪方面遵循最多慣例、心中有最多成見？
◆ 最好拿掉、忽視、改變或改造哪些慣例與成見？
◆ 問題之所以是問題，是不是因為大家習慣那樣做？能否唱一下反調，告訴大家：「我們以為自己碰上問題……但那個問題不是真正的問題，真正的問題其實是○○○？」
◆ 一問再問：「為什麼一定得那樣做？我們把什麼事視為理所當然？我們真正該質疑的是哪一個習慣做法？」
◆ 開會的時候，大家是否突然遵照某個慣例？如果發生這種情形，我們是否一定停下來挑戰那個慣例？

〈本文選自全書　李幸臻　整理〉

作者：
伊恩•亞特金森（Ian Atkinson）
心理系畢業，興趣是研究角色行為科學在行銷溝通中扮演的角色。

溝通顧問公司Sodium創辦人，曾寫過得獎文案，擔任過董事會層級創意總監、知名講者、培訓師、品牌策略顧問，著有多本商業類暢銷書籍。
曾經合作的品牌包括Dyson、豐田汽車、Barclays銀行、Lloyds銀行、B&Q、Jaguar、麥克米倫出版集團、國家地理、連鎖餐廳Nando's、Next、樂施會、天空廣播公司、鏈鋸品牌Stihl、英國皇家軍團、安維斯租車公司、蘇黎世產險、牛欄牌等。

書名：有問題，才有創新：12種解決難題的商業思考法

出版：先覺出版社