沃爾瑪採用泰勒主義的思維，把員工視為統計數字，像是一欄可以輕易取代掉的普通人。好市多則切切實實地嘗試了解員工的參差性，認知到把員工與他們能發揮長才的特定脈絡配對有多重要，並容許員工追尋他們獨特的路徑。
被高中退學後，我做了好幾份工作，剛開始做的一份工作是在大賣場的分期預付購物部門（譯注：此種購物方式為商家先為顧客保留商品，等顧客以分期方式付清貨款後，再讓顧客把商品帶回家）。如果要我用一個詞來形容同事的態度的話，我會用「漠然」。就連我那親切隨和、年近五十的女主管，都和我們其他人一樣疏離。我剛開始上工時求好心切，便想了一個我自認為更好的方法，整理分期預付購物的標籤，方便找到顧客的商品。
我興致勃勃地與主管分享我的主意，問她能不能試行看看。 「何必呢？」她無所謂地聳了聳肩，「就算真的比較好，公司也絕對不會同意的。」這份工作又做了幾週以後，我明白了她的意思。我對改變分期預付購物標籤的主意也許很不賴，但想要付諸實行完全是白費力氣，因為我只是運作良好的龐大機器中一顆小小的、可以替換的齒輪。偏離常軌、做出創舉的誘因並不存在，即使對公司有利也是一樣。公司預期我做設定好的標準工作—不多也不少。
我們每個人都被視為可取代的，而且也經常被取代。
我在這間大賣場工作的六個月期間，看到大約三分之一的同事離職，包括我的主管在內。人員流動頻繁讓我很難和同事建立起信任關係，因為我知道每個人都只是過客。然而公司早就準備好應對這種經常性的異動了。管理階層精心把系統設計成「無縫接軌」性質，沒有任何一個個別員工能中斷商店的運作。這是公司決定接受的交換條件：他們獲得廉價、可替換的勞力來讓流線型的系統嗡嗡運轉，而我這樣的員工則失去了任何使命感或參與感。
員工的冷漠並不專屬於某一間公司或企業部門，而是多數仰賴泰勒主義的標準化和分級管理體系原則的組織所特有的病症。泰勒主義的「規畫者」或管理者負責如何將營運標準化的重要決定，員工則不問對錯地實施這些決定。二○一三年蓋洛普調查發現七○％的員工回報感覺與他們的職業是疏離的，這就是其中一個原因。 一世紀以來，由泰勒主義發展出來的平均主義企業模型都說服我們，若希望系統成功，就必須把個人視為試算表上的一個儲存格，有如一個可以捨棄的「平均員工」。這種信念錯得離譜。
在這整本書裡，我分享了各大企業的故事，像是德勤、Google、阿德勒集團、IGN，他們都或多或少採用了個體性原則，並且獲得斐然成果。這些公司捨棄了單向度思維、本質主義思維和規範思維，成功創造出參與度高、競爭力強的工作團隊。也許你會認為這些公司能擺脫泰勒遺毒，是因為他們擁有強大的資源，或是他們所屬產業（例如科技業）對非正統方式的接納度異常地高。然而，應用個體性原則是所有行業、所有產業、所有國家都適用的選項。
有三間公司，包含一間零售商、一間位於印度的資訊公司，以及一間工業食品製造商，他們證明，即使依循平均主義看似唯一獲利的最好做法，採用個體性原則卻能創造更好的結果。 好市多的忠誠度祕訣 根據好市多員工所言，好市多是天使雇主。在匿名的雇主評價網路平台「玻璃門」的「夢幻職場」名單上，好市多一連四年掙得一席之地，並在該網站二○一四年的「薪資福利最優公司」名單上奪得第二名，僅次Google。員工對這間零售式大賣場讚譽有加是有充分理由的。
二○一四年，好市多的一般員工時薪為二十美元出頭，與零售業的平均時薪十二點二美元形成強烈對比；此外有八八％的員工被納入了公司給付的健保體系。二○○八年經濟大衰退期間，其他零售商都在遣散員工，好市多反而將員工的時薪調升一點五美元。 這些有利於員工的數據並非偶然，而是公司對個人的哲學理念所造成的直接結果。「投資個人是我們的營運核心，」好市多創辦人吉姆．辛尼格向我解釋道，「這不光是一句口號而已，有些人常說他們關懷個人，但那是用來做形象宣傳的印刷品，不是真心相信的理念。可是我們一直以來都假設，如果你請到了很棒的員工，就給他們優渥的薪資、尊重他們、為他們鋪一條正正當當發展事業的道路，好事自然就會多。」
好市多投資員工的其中一種方式，是賦予他們選擇職涯路徑的權力。管理階層幫助員工發展任何他們認為有助於公司的技能，並鼓勵他們多方接觸好市多的職缺，即使那些開缺的部門與他們現在待的部門性質迥異。好市多支持這種員工自主權的方式，是在組織內加重升遷。好市多的經理有超過七○％的人是從推購物推車或坐收銀台起步的。
有一個案例中的員工，就是在好市多走出了獨特的路徑，她的名字是安妮特．艾瓦雷茲｜彼得斯。她先是在社區學院上了幾學期的課，然後於二十一歲時進入好市多，在一間聖地牙哥分店的會計部門擔任銷售審計員，踏上了她在好市多的旅程。之後她調到了採購部門，擔任過好幾個職位，包括總機人員、行政助理、訂購人員，然後是助理採購員，負責空白媒體（磁碟片和空白錄音帶）以及通信系統（電話和手機）。
由於她展現了採購方面的天分，她獲得升遷為電子產品採購，然後又擔任洛杉磯分部的酒類採購。二○○五年，她終於登上現在的位置，負責替好市多採購所有的葡萄酒、啤酒、烈酒。這個職位極具影響力，甚至使她在《Decanter》雜誌公布的名人榜上排名第四，這個榜單列出的是國際葡萄酒產業中最具影響力的人士。她在好市多的職涯路徑，讓她從一名會計員發展到所作的決定能影響餐廳的葡萄酒價格以及義大利要種哪種葡萄。
對許多公司而言，安妮特的職涯路徑是難以想像的，因為規範思維會驅使那些公司的主管和人力資源部門把員工鎖死在一條狹隘的職涯路徑上，或是某些職位像是用封鎖線隔離起來，只保留給滿足特定條件的員工，例如拿到企業管理碩士學位或是在所屬產業累積到特定年資。「若從書面資料評估，安妮特不像是在葡萄酒產業擔任重要角色的類型，但她就是。」辛尼格告訴我，「好市多外頭的人經常弄不懂她怎麼會有這樣的職涯路徑，不過公司內部沒人會覺得奇怪。」 馬修．霍斯特在好市多的路徑和安妮特同樣獨特。
馬修的弟弟克里斯寫了一封信給辛尼格和好市多執行長克雷格．傑立尼克，信中說明馬修的工作機會一向很有限，因為他被診斷為有特殊需求。不過，這種受限感在他向好市多應徵工作時便不復存在了。馬修在賓州蘭開斯特的好市多分店獲得推購物推車的工作，從那時候起，馬修又獲得幾次升遷，在過程中漸漸刻畫出他深愛的職涯路徑。
「馬修有生之年都因為他的『特殊需求』而被人分類、定義，」他弟弟寫道，「然而從他在好市多工作的那一天開始，他的同事和顧客都因為他獨特的韌性而重視他。」好市多並沒有拿馬修的特質與平均員工比較來評斷他，而是以他能為工作帶來什麼貢獻作評斷。 「適任優於一切。」辛尼格向我說明，「我們雇用員工時的著眼點超越了過度簡化的東西，像是成績單之類的⋯⋯好市多有它重視的特質，像是勤奮，可是你該怎麼從個人簡歷上看出這個來？」辛尼格很早就發現，要辨識出有天分的年輕人最好的方式，是從當地大學招募工讀生，而不是直接聘用名校的畢業生。好市多慧眼鎖定工讀生中工作表現適合好市多環境的人，藉此培養長期的才能，同時也讓這些學生有機會觀察好市多能給他們什麼福利。
當然，要不是好市多能在零售業這個利潤極低、人工成本極高的產業裡脫穎而出，他們關不關心個體性也就無關緊要了。然而，好市多公開上市以來不只年年獲利，而且一直都比沃爾瑪提供投資者更高的利潤回報。過去十年以來，好市多每年的成長率達到九％，成為當今美國第三大零售商。你若想想好市多員工的薪資比沃爾瑪的員工高出大約七五％，再加上還能獲得傲視整個產業的福利，就更要覺得這種財務上的成功令人讚佩了。如果說好市多花在員工身上的錢比沃爾瑪這樣的公司多—後者以效率和撙節成本著稱，不光是針對供應鍊，也包括勞動費用—它是如何維持強大的競爭力的？ 其中一個原因是員工的忠誠度。和沃爾瑪這類競爭對手相比，好市多的個別員工不但生產力高得多，而且鮮少離職。沃爾瑪的人員流動率大約是四○％，好市多的流動率只有一七％，在員工到職滿一年後，流動率更是降到驚人的六％。
有一項研究表示，當你分解員工流動所帶來的隱藏成本，亦即必須雇用和訓練新一批替代人選的費用（保守估計為員工薪水的六○％），會發現好市多付給每個員工的錢實際上比沃爾瑪少。看似不合常理，但好市多運用對手的強項擊敗了沃爾瑪—也就是效率。 「沃爾瑪、塔吉特還有其他許多零售商，和我們把賭注押在不同的地方，」辛尼格告訴我，「可是一旦你接受了那種思考模式，就很難再跳脫出來了。沃爾瑪有超過兩百萬名員工，而他們每年的流動率大約在五○％，這表示每年要替換一百萬個人，你能想像嗎？」 看著沃爾瑪這樣的公司，他們將泰勒主義式的效率發揮得淋漓盡致，製造出史上規模最大、最健壯的一間企業，你很容易就想把這間公司看待員工的方式歸罪給資本主義。
可是資本主義根本沒有主張雇主必須依照平均值行事，尤其是人事方面的事。好市多和沃爾瑪旗下的山姆會員商店在類似的賽場上競爭，然而它的高級主管卻能找到辦法用個人的方式對待員工，並依然穩定獲利。 這兩間公司的差異在於它們真正重視的價值。
沃爾瑪採用泰勒主義的思維，把員工視為統計數字，像是一欄可以輕易取代掉的普通人。好市多則切切實實地嘗試了解員工的參差性，認知到把員工與他們能發揮長才的特定脈絡配對有多重要，並容許員工追尋他們獨特的路徑。在好市多這個地方，工讀生可以躍升為副總裁，會計助理可以成為地球上權力最大的葡萄酒買家。而好市多的員工也用忠誠和熱忱回報它，打造出好市多優秀的表現、顧客服務和盈虧結果。 「經營好市多這樣的企業，不可能不考慮個人，沒有第二句話。」辛尼格告訴我，「你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。」
作者：陶德‧羅斯（Todd Rose）
從小被診斷為過動兒，在師長眼中，他是個唯恐天下不亂的問題學童。留校察看是家常便飯，十八歲被高中退學之後，為了養家，身兼數職。十六年後，他卻成為哈佛博士。「打破平均值」這個衝擊性的觀點，獲選哈佛教育學院最重要的八個概念，陸續受邀到TED、Google與各大企業演講，備受推崇。現為哈佛大學教育學院「心智、大腦與教育」計畫主任，帶領團隊研究個體性差異。同時他也是非營利組織「個體機會中心」的共同創辦人，致力推廣個體性在社會、職場、學校的應用。 個人網站：www.toddrose.com
譯者：聞若婷
出版社：先覺出版社
出版日期：2017/01/01
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