《財星》雜誌以麥肯錫做為封面報導時，一開始就寫道：「面對麥肯錫的年輕合夥人，總讓人覺得，只要灌他一兩杯雞尾酒，他可能就會開始講一些令人尷尬的話題，例如跟你比SAT 考幾分之類的。」記者指出：「麥肯錫對於分析能力（或者他們自己人所說的『聰明』）的重視，簡直到了走火入魔的程度。」
那本書一開始就問：「我們所謂的才華是什麼？」麥肯錫的回答是：「最概略的說法是，才華是一個人的能力總和，包括他的天分、技巧、知識、經驗、智慧、判斷力、態度、個性和幹勁，也包括他的學習力和成長力。」那個清單還挺長的，可見才華很難被精準地定義。不過，他們把「天分」擺在能力清單的第一個，我一點都不意外。
《財星》雜誌以麥肯錫做為封面報導時，一開始就寫道：「面對麥肯錫的年輕合夥人，總讓人覺得，只要灌他一兩杯雞尾酒，他可能就會開始講一些令人尷尬的話題，例如跟你比SAT 考幾分之類的。」記者指出：「麥肯錫對於分析能力（或者他們自己人所說的『聰明』）的重視，簡直到了走火入魔的程度。」
麥肯錫以招募及獎勵聰明人著稱，有些人擁有哈佛、史丹佛等名校的企管碩士學位，其他的人就像我一樣，都有「看起來腦袋應該還不錯」的資歷。
我在麥肯錫面試的經驗和多數同事差不多，先回答一些像腦筋急轉彎的問題，測試我的分析能力。面試官請我就坐以後，先自我介紹，接著問我：「每年美國生產幾顆網球？」
「我想這有兩個解題方法。」我回答，「第一種方法是請較合適的對象，或是請職業工會之類的組織告訴你。」面試官點頭回應，但是他的表情看起來是想聽另一種解法。
「或者，你可以做一些基本的假設，做一些乘法，算出數字。」面試官咧嘴而笑，看來我說出他想要的答案了。我說：「假設美國的人口大約二．五億，而且最活躍的打網球族群是介於十歲到三十歲之間，大致上約占四分之一的人口，所以會有六千萬多一點的人打網球。」
面試官一聽，興趣跟著來了。我繼續照著那個邏輯推論下去，以毫無根據的粗略數字做乘除運算，包括估計有多少人打網球、他們打球的頻率、一場球賽可能使用幾顆球、壞掉或遺失的網球需要更換的頻率等等。
由於每一步推算我都做了毫無根據的假設，最後得出來的數字可能很離譜，但我說：「這個計算牽涉的數學對我來說不是很難，畢竟我正在指導一位小女孩分數的概念，我們一起做了很多心算。但如果你真的想知道，當我真的需要得到這個答案時，實際上會怎麼做，我可以告訴你：我會直接打電話請教確實知道答案的人。」
這下子面試官笑得更開心了，接著他告訴我，他已經從剛才的互動以及我的申請文件中（包括我的SAT 分數，這是麥肯錫一開始篩選應徵者時，非常重視的項目）獲得他需要的資訊。換句話說，如果麥肯錫對美國企業的建議是「建立重視天賦才華的文化」，那麼麥肯錫確實言行一致，他們真的就是這樣篩選人才的。
我加入麥肯錫的紐約辦公室後，同事告訴我，第一個月都會在佛羅里達州清水市（Clearwater）的豪華飯店裡度過。我和三十幾位新進員工一起受訓，他們跟我一樣都缺乏商業訓練，但每個人都擁有亮眼的學歷，例如坐我旁邊的傢伙有物理學博士學位，另一邊的是外科醫生，後面是兩位律師。
我們對管理大致上一無所知，對特定的產業也毫無概念。但是那種狀況很快就改變，我們必須在一個月內完成「迷你MBA」的密集速成班。既然我們都是審核通過的超速學習者，我們肯定能在極短的時間內熟悉大量的資訊。
我們才剛剛搞懂現金流量的概念、營收和利潤的差異，對所謂的「私營企業」有一些基本概念，就被分派到世界各地的分公司，加入顧問團隊，和適合的企業客戶配對，幫他們解決任何問題。
我很快就發現，麥肯錫的運作模式很直接。企業針對自家員工搞不定的棘手問題，每月支付一大筆錢，聘請麥肯錫的顧問團隊來幫他們解決。每個專案進入尾聲時，我們必須提出一份報告，內容必須遠比他們自己內部的任何提案都更厲害。
某天，我為一個營收數十億美元的醫療器材集團製作簡報，歸納一些大膽、概括性的建議。我突然意識到，我真的不知道自己在講什麼。團隊裡還有資深顧問，也許他知道的更多，但也有比我資淺、剛剛大學畢業的顧問，他們肯定比我知道的更少。
那為什麼企業還要付那麼高的費用聘請我們呢？首先，我們擁有局外人的優勢，觀點不受內部政治角力的影響。我們也有一套解決企業問題的方法，是以假設和資料為依據。執行長找麥肯錫來解決問題可能有很多很好的理由，但我覺得最主要的原因是，他們認為我們應該比現場的工作人員都更聰明。聘請麥肯錫，意味著雇用「最好、最聰明」的人選，彷彿最聰明一定就是最好的。
〈人才之戰〉報告指出，卓越的企業會積極培養最有才華的員工，同時也積極淘汰資質與表現最差的人。在那樣的公司，員工薪資有巨幅差異不僅很合理，還是公司所追求的目標，為什麼？這種贏家通吃的激烈競爭環境，可以鼓勵最聰明的員工留下來，也讓被認為最沒潛力的員工趁早另尋其他工作機會。
記者達夫．麥唐諾（Duff McDonald）對麥肯錫做了目前為止最深入的研究，他認為這種企業理念比較貼切的說法應該是「向常識宣戰」（The War on Common Sense）。麥唐諾指出，麥肯錫在報告中列出的企業典範，後來表現都不好。
記者麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）也批評〈人才之戰〉的觀點。他指出，安隆（Enron）就是用麥肯錫鼓吹的「天分至上心態」管理公司的典型例子。我們都知道，安隆的下場很慘，它曾經是全球數一數二的能源貿易公司，《財星》雜誌曾連續六年把安隆評為美國最創新的公司。然而，二○○一年底安隆申請破產時，可以明顯看出歷年來優秀的獲利表現都是靠大規模、系統性的做假帳達成的。安隆崩解時，數以千計的無辜員工失業，失去醫療保險和退休金，當時是美國史上最大宗的企業破產案。
安隆的崩解不能單純怪罪於員工太聰明，也不能說是因為員工沒有恆毅力，但葛拉威爾提出很有說服力的論點。他說，安隆要求員工證明自己比其他人都聰明，這種心態無形中促成一種自戀文化，公司漸漸充滿超級自命不凡、卻因為內心極度缺乏安全感而拼命炫耀的員工。這種企業文化鼓勵短期績效表現，不鼓勵長期的學習和成長。
分析安隆崩解始末的紀錄片《安隆風暴》（The SmartestGuys in the Room）也提出同樣觀點。安隆崛起的過程中，擔任執行長的傑夫．史金林（Jeff Skilling）曾是麥肯錫的顧問，他相當聰明，但盛氣凌人。史金林為安隆設計了一套績效評估系統，每年為員工打考績，並且立刻開除考績墊底的15％員工。
換句話說，無論你的個人績效有多好，只要你的績效比其他同事差，就會遭到解雇，安隆內部把這種作法稱為「考績定去留」（rank-and-yank）。史金林認為這是安隆最重要的策略之一，但最後這可能也變相促成了獎勵欺騙、不重誠信的工作環境。
本文出自天下雜誌出版《恆毅力：人生成功的究極能力》
書名：恆毅力：人生成功的究極能力（Grit: The Power of Passion and Perseverance ）
作者：安琪拉‧達克沃斯（Angela Duckworth）
作者達克沃斯博士是美國研究成就與人格特質的新生代心理學家，曾任麥肯錫顧問、小學教師，她也是兩個女兒的母親，長期研究發現，創造卓越成就的關鍵不是天賦，而是結合對目標的長期熱情與堅持的恆毅力（Grit）。更重要的是，恆毅力是可以自我掌控、自我培養的特質，不像天份無法改變，人生各方面的優秀都是刻意練習出來，達克沃斯因此於2013年獲得被譽為「天才獎」的麥克阿瑟獎。
譯者：洪慧芳
出版社：天下雜誌出版
出版日期：2016年 12 月 1 日
